Современные тенденции развития стратегий управления ЧР

Тема 5. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1. Современные тенденции развития стратегий управления ЧР

2. Зарождение и развитие самообучающихся организаций

3. Зарубежный опыт СУЧР (программа фирмы «Сименс»)

4. Перспективы развития стратегического управления персоналом в Украине

В 80-х годах XX века перед фирмами всех стран Запада часто
вставали новые и неожиданные задачи. Темпы перемен были таковы, что можно было с уверенностью предсказать дальнейшее
нарастание неустойчивости по крайней мере на 10—15 лет вперед.

В этих условиях начинает меняться философия управления,
что обусловило поиск новых стратегий управления персоналом.
И. Ансофф формулирует принципы управления, которые базируются на двух основных подходах к решению проблем:

♦ управление на основе предвидения изменений: неожиданные события могут стать ожидаемыми, поскольку темп изменений хотя и ускоряется, но все еще можно заранее предупредить будущие тенденции и определить реакцию на них;

♦ управление на основе гибких экстренных решений — в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

В 80-х годах, развивая концепции управления, И. Ансофф
разработал подход, который назвал «стратегическим управлением». В его основе — управление посредством выбора стратегической позиции; путем ранжирования стратегических задач, причем осуществляется это по слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей. Эти идеи и сегодня оцениваются специалистами в области управления как самые современные.
Они привлекли внимание не только теоретиков, но и практиков
управления — руководителей фирм и в Японии, и в США. В Западной Европе и Украине, хотя именно здесь неопределенностей и неожиданностей в развитии экономики очень много, менеджеры еще не востребовали концепцию И. Ансоффа. По мнению К. Штайльманна (крупного предпринимателя и ученого Германии), в Восточной Европе, Украине и других странах СНГ эти
виды управленческого подхода вряд ли будут востребованы в
ближайшее время. Как замечает автор, российское предпринимательство «по-своему» реагирует на «неожиданные события» и «ускоренные темпы изменений».

В начале 80-х годов на Западе получило развитие еще одно
направление в теории управление — эволюционный подход. Рассматривая мир как процесс, в котором Вселенная и все сложные системы жизни понимаются как результат развития, эволюционный подход меняет взгляд на фирму. Согласно данной концепции, именно сложившиеся на каждой фирме традиции и процедуры принятия решений, алгоритмы реагирования
на изменение внешней и внутренней среды определяют лицо
фирмы, отличие одной фирмы от другой в конкурентной борьбе.
По мнению «эволюционистов», именно сложившиеся правила,
а не слепое стремление к максимизации прибыли во всех ситуациях, определяют характер принимаемых решений. Эти правила
не являются раз и навсегда установленными, они эволюционируют в соответствии с изменением деловой среды предприятии и несут на себе отпечаток как личностей руководителей фирмы, так и характера взаимоотношений с партнерами из других фирм. Согласно X. Крингсу, эволюционная модель фирмы признает, что у фирмы нет единого критерия оптимальности принимаемых решений. Этот критерий носит строго индивидуальный характер, отражая не только личные предпочтения руководителя, но и исторический опыт деятельности фирмы, ее успехов и неудач.

Идеи И. Ансоффа, X. Крингса и других современных авторов, формируя новую философию управления, оказывают влияние на существующие стратегии управления ЧР.

Во-первых, приходит понимание того, что отдельный
сотрудник является лучшим экспертом по конкретным, порученным ему вопросам. Он разбирается в них лучше, чем вышестоящие руководители, поэтому в интересах дела переход полномочий к подчиненным. В передовых фирмах работники участвуют в принятии решений и часто сами их принимают. «Такие подчиненные, — пишет известнейший американский специалист в области управления В. Йеманс, — чаще спорят с начальством и показывают больше изобретательности. Они скорее проявят собственную инициативу, чем будут ожидать распоряжений». В целом, командный стиль руководства отходит в прошлое. Подчиненным передается (делегируется) все
больше полномочий.

Во-вторых, взаимоотношения приобретают все более
коллегиальный характер, они не столь структурированы, как
было ранее. В этих условиях руководителям необходимо развить в
себе новые качества, чтобы адаптироваться к сложившейся ситуации. Для решения все большего количества задач схема «начальник — подчиненный» не подходит. Проблемы все чаще решаются командой, что предполагает изменение установок не только руководителей, но и подчиненных. Тогда команда становится нормой организации труда.

В-третьих, становится ненужной старая организационная модель, поскольку благодаря новым технологиям возможен
свободный доступ к информации внутри компании. Компании
заменяют руководящие звенья командами. Высказывается мнение, что скоро люди будут работать в горизонтальной структуре,
[основу которой составляют команды, объединенные одной целью, такой, например, как разработка новой продукции, а не общими функциями, как, например, маркетинг].

Все названные изменения в философии управления ведут
к формированию новой стратегии управления ЧР. На
практике это можно наблюдать на примере деятельности лучших предприятий США. Опыт самых преуспевающих и быстрорастущих компаний Америки позволяет извлечь тринадцать уроков.

Урок 1. Все лица, так или иначе участвующие в создании
процветающего, быстрорастущего предприятия, отчетливо представляют себе, где бы они хотели очутиться в отдаленной перспективе.

Урок 2. Преуспевающие предприниматели неизменно преисполнены неиссякаемого оптимизма.

Урок 3. Руководство самых преуспевающих фирм делает
все возможное, чтобы создать даже в крупной организации ощущение небольшого коллектива, даже одной семьи.

Урок 4. Все быстрорастущие компании придерживаются
стратегии увеличения своей доли рынка, они постоянно нацелены на завоевание новых позиций на рынке сбыта своей продукции.

Урок 5. Каждая из преуспевающих компаний убеждена,
что качество ее продукции или услуг является наивысшим.

Урок 6. Все преуспевающие и быстрорастущие компании самое пристальное внимание уделяют обслуживанию потребителей.

Урок 7. Быстрорастущие компании как никто умеют сосредоточиваться на ключевых аспектах своей деятельности.

Урок 8. Многие из быстро растущих компаний держат «под замком», в большом секрете свои патенты, программное обеспечение или научно-технические достижения. Не спешат расстаться со своими открытиями, лицензировать их.

Урок 9. Быстрорастущие компании обладают способностью привлекать и удерживать у себя талантливых людей.

Урок 10. Большинство быстрорастущих компаний демонстрируют все возрастающую гибкость в управлении и организации производства.

Урок 11. Большинство быстрорастущих компаний США
демонстрируют сильное желание разделить со своими работниками все выгоды, прежде всего прирост прибыли.

Урок 12. Быстрорастущие компании предлагают своим работникам привлекательные условия для труда.

Урок 13. Быстрорастущие компании учились, как слышать то, что происходит внутри и вовне фирмы.

В отношении предприятий переходного периода Украины, как
и других стран СНГ, более справедлива так называемая теория
выживания. Согласно этой теории, в известном смысле являющейся «антиэволюционной», предприятие в переходный период не в силах приспособиться к постоянным изменениям внешней среды, прежде всего, — к колебаниям в номенклатуре и объемах производства, а также к резким переменам в финансовом состоянии поставщиков и потребителей. В этих условиях основной задачей предприятий является выживание. Поэтому
плавная и согласованная с внешней средой эволюция невозможна, а правила принятия решений на предприятии, едва сформировавшись, рушатся под напором стрессовых ситуаций, в которых слишком часто оказываются коллектив предприятия иего руководство. В этих условиях руководители предприятия принимают решения, основываясь только на краткосрочной
личной выгоде и стремлении к укреплению своего бесконтрольного положения.

По мнению ряда отечественных авторов, данная фаза в
жизни предприятия носит кратковременный характер. Социально-экономическая и нормативно-правовая нестабильность, накопление «криминальной составляющей» деятельности руководителей предприятий и смыкание их со структурами организованной преступности делают положение руководителей, «ориентированных на выживание», неустойчивым. Чувствуя себя временщиками, такие руководители не заинтересованы в стратегическом управлении ЧР.

2.Зарождение и развитие самообучающихся организаций

Современное понимание термина «самообучающаяся организация» было сформулировано в работах С. Арджириса и его коллег, которые установили различие между обучением первого порядка, или «одинарной петли», и обучением второго порядка, или «двойной петли». Различия между этими видами обучения можно свести к следующим двум признакам:

1. Обучение по «одинарной петле» приводит к повышению способности организации достигать конкретных целей. Оно связано с рутинным и поведенческим обучением. В рамках «одинарной петли» организации обучаются без существенных изменений своих базовых устоев.

2. Обучение по «двойной петле» приводит к переоценке организационных целей, ценностей и убеждений. Этот тип обучения включает изменение организационной культуры. Важным является тот факт, что «двойная петля» включает обучение организации и тому, как надо учиться ее сотрудникам.

В настоящее время различают четыре типа самообучащихся
организаций: «знающие», «понимающие», «думающие», «самообучающиеся». Точнее было бы сказать, что существуют четыре
этапа развития традиционной деловой организации и только на
высшем этапе она становится собственно Learning Company, то
есть самообучающейся организацией.

Первый тип: «знающие» организации, которые характеризуют приверженность одному пути, предсказуемость и контролируемость внешней среды, что становится все более редким в наши дни.

Второй тип: «понимающие» организации, которые отличаются приверженностью фундаментальным культурным ценностям, что означает стабильность основных черт сложившейся организационной культуры.

Третий тип: «думающие» организации, рассматривающие бизнес как череду проблем, для решения которых и необходимо постоянно обучать персонал. Это — очень высокий уровень развития организации, где созданы предпосылки для эффективного стратегического управления персоналом в рамках постоянно развивающейся и совершенствующейся организационной культуры.

Четвертый тип — собственно «самообучающиеся» организации, для которых характерно развитие и совершенствование любого опыта для достижения более эффективного обучения, воспитания и развития персонала.

В целом можно сказать, что развитие менеджмента прошло
через три этапа:

I. Управление по инструкциям.
П. Управление по целям.
Ш. Менеджмент — обучение.

«Менеджмент — обучение» как раз и является основой самообучающейся организации. Именно этот вид современного менеджмента может дать в условиях информационного общества ключевое конкурентное преимущество. Авторами данного типа менеджмента являются: П. Друкер, Т. Питерс, С. Арджирис, П. Сенге. Необходимость такого вида менеджмента обусловлена,
по мнению немецких авторов, основными тенденциями мирового развития и их глобальными долгосрочными последствиями. К важнейшим тенденциям Р.Крайбих (Германия) и его коллеги относят:

• научные и технологические инновации;

• истощение природных ресурсов;

• углубление социальных контрастов между «первым» и «третьим» миром;

• экономическую конкуренцию между индустриально развитыми странами;

• глобализацию экономики, мобильности и занятости.

В этих условиях организации, эффективные еще в 90-х годах
XX века, вынуждены перестраиваться, чтобы быть конкурентоспособными в XXI веке. Именно в ответ на современные вызовы появились самообучающиеся организации.

Они существуют в турбулентной внешней среде, все более
типичной для современной экономики, производят сложный
продукт, сделанный под конкретного клиента (customized). На
современных рынках именно такие организации быстро заполняют ниши внутри отдельных сегментов. Важнейшей чертой
таких организаций является преобладание на них сложного творческого характера труда при широком делегировании полномочий. Последнего не могли добиться менеджеры-теоретики с 1968 г., когда профессор Р. Хён (Германия) обосновал необходимость и возможность делегирования полномочий как важнейшего принципа управления персоналом. В течение тридцати лет менеджеры-практики не принимали этот принцип.

Делегирование ответственности подчиненным предполагает
наделение подчиненных самостоятельностью в решении порученных им вопросов. То есть, вместе в ответственностью работнику передаются (делегируются) также распорядительная власть и инициатива. О природе делегирования полномочий Р. Хён — тогдашний руководитель Академии руководящих кадров в Бад - Гарцбурге (ФРГ)писал: «Основа управления отношениями в коллективе — делегирование ответственности. Оно предполагает обособление определенной сферы деятельности, в рамках которой работник самостоятельно действует, решает вопросы и несет за свои действия полную ответственность. Этим делегирование ответственности отличается от перепоручения работы в традиционном смысле, когда ответственность за работу остается на начальнике, принимающем необходимые решения и по своему усмотрению вмешивающемся в ход дела».

Необходимость делегирования полномочий Р. Хён обосновывал рядом причин, важнейшая из которых — стремление высвободить творческий потенциал персонала на каждом уровне. Ученый подчеркивал, что делегирование полномочий является важнейшим мотивационным фактором. Кроме того, Р. Хён называл еще две причины: во-первых, невозможность в условиях уже 60-х годов XX века выполнять всю управленческую
работу лично управляющим; во-вторых, способность одного
человека эффективно руководить работой ограниченного числа
подчиненных.

Среди теоретиков и практиков управления пока не существует единой точки зрения по вопросу оптимального числа непосредственных подчиненных на разных уровнях управления (что и является «нормой управляемости»).
Сама по себе эта проблема не нова. Еще генерал Ян Гамильтон утверждал: «Человеческий ум не может контролировать непосредственно более пяти или шести других умов». Один из основоположников науки управления французский ученый А. Файоль писал, что руководитель может эффективно распоряжаться весьма небольшим числом подчиненных, обычно меньше шести, и только мастер может управлять 20—30 рабочими, когда их работа проста.

В середине 30-х годов «норму управляемости» (или «объем
контроля») для разных уровней попытался теоретически обосновать французский консультант по управлению Грайчунас. Он сделал вывод, что один человек в состоянии эффективно руководить не более чем шестью непосредственно ему подчиненными, а самое оптимальное число подчиненных четыре. Это положение долгие годы было принято как аксиома в отношении
высших управляющих и директоров предприятий. Что касается
среднего и низшего звена управления персоналом, то в теории
пока не найдено единого решения. Одни авторы считают, что на
среднем уровне «норма управляемости» 4—8 человек, другие —
12 человек. Оптимальное число подчиненных мастеру рабочих определяется в пределах от 10 до 30 человек. Большинство американских специалистов придерживается мнения, что мастер должен руководить 10—12 рабочими.

В 60-е годы XX века на высшем уровне управления редко
соблюдалось теоретическое положение о четырех-пяти непосредственных подчиненных. Советский ученый Р. Юксвярав отмечал, что в США, как правило, были непосредственно подчинены президенту: в крупных компаниях — восемь-девять человек, в средних — шесть-семь человек. Например, президенту «Дженерал моторе» подчинялись четыре вице-президента по общим вопросам и четыре вице-президента по отдельным группам продукции. В целом теоретически обоснованное количество непосредственных подчиненных у высших руководителей и директоров предприятий соблюдалось лишь в 10—17% американских корпораций и компаний.

Уже в 70-х годах положение резко изменилось: проведенные
исследования показали, что в большинстве американских компаний высшему руководителю непосредственно подчиняются четыре человека.

Реализация этого принципа управления персоналом предполагает, однако, выполнение ряда условий. В частности, подчиненным должно быть предоставлено не только право принимать решения, но и «право на ошибку». Одним из первых обосновал это положение Э. Бреднер (Германия), который писал: «Следует тактично исправлять ошибки подчиненных и обязательно прощать их, иначе никто не захочет брать на себя ответственность. К тому же только таким образом можно содействовать смелым поискам и бороться с шаблонным мышлением». Т. Доко (Япония) обосновывал, что важнейшим условием делегирования полномочий является принцип «отсутствия упреков и наказаний». Он писал: «После того как цели установлены, сотрудник должен быть наделен правами, необходимыми и достаточными для их достижения. В данном случае обладание полномочиями означает, что средства для достижения этих целей находятся в распоряжении работника. Руководители не дают подчиненным детальных указаний о средствах достижения целей. Каждый должен максимально использовать свои творческие способности и сам думать над тем, как их достичь. В этом творческом процессе мы должны придерживаться принципа — не упрекать работников за неудачи. Принцип отсутствия упреков и наказаний поощряет творчество сотрудников. При таком положении потери, вызванные этими неудачами, рассматриваются как вид расходов на образование».

После обоснования этих положений на Западе прошло более 40 лет. Уже в 70-е годы XX века о делегировании полномочий было написано немало работ в нашей стране. До сих пор, однако, и у нас, и на Западе лишь немногие управляющие действительно делегируют полномочия, что обусловлено двумя основными причинами:

• неверием в способности своих подчиненных;

• устаревшим представлением об авторитете руководителя,
которое основывалось (и пока еще основывается) на положении, что руководитель знает лучше подчиненного, как выполнить любую задачу.

В результате большое распространение получило псевдо делегирование полномочий. На словах выступая за делегирование, руководитель требует информации перед каждым решением подчиненного, изменяет его решения (полагая, что тем самым он якобы укрепляет свой авторитет).

Положение меняется только в самые последние годы, когда
возникли обучающие организации. Само их существование предполагает отказ от многих прежних установок руководителей
(и подчиненных), в частности, признание того, что подчиненный знает лучше руководителя, как выполнить поставленную задачу. Руководитель не должен ему мешать.

Обучающие организации применяют не только высокие технологии, но и реально делегируют полномочия подчиненным, что включает персонал в поиск совершенствования способов функционирования технологий для повышения качества продукции. На таких предприятиях работник рассматривается как партнер, а менеджер выступает в роли тренера, заботящегося о достижениях своей команды или коллег — сотрудников. (При
этом редко употребляется даже слово «подчиненные»). Организации характеризуются высокоадаптивной, партнерской, созидательной организационной культурой. Основой управления являются стратегическое видение, системный подход, креативность и эффективные коммуникационные
способности.

Таким образом, можно сказать, что самообучающаяся организация развивается за счет постоянного развития всех своих
сотрудников (как менеджеров, так и работников предприятия).
Ведущие менеджеры мира осознали, что только персонал может
привести к успеху всей организации. При этом речь уже идет не
о мотивации работников методами 80—90-х годов XX века, а о
постоянном развитии персонала, которое подразумевает совершенствование личности работника, его личностных качеств. Обучение играет важную роль, но еще не гарантирует совершенствования личности и переход к самообучающейся организации. Под совершенствованием личности подразумевается нечто большее, чем духовная наполненность, открытость человека, хотя без этого и невозможен духовный рост. Самообучающаяся организация воспитывает в сотрудниках подход к собственной жизни как к творческому труду. Речь идет о жизни, наполненной
творчеством, а не о реакции на события.

Когда совершенствование личности превращается в норму,
у человека формируются два важных качества.

Во-первых, умение выделять из множества важных проблем важнейшую в
данной ситуации, которая является приоритетной. Именно ее
решению человек уделяет основное внимание.

Во-вторых, совершенствование личности означает непрерывное обучение искусству ясно видеть происходящее. Когда
человек движется к желанной цели, жизненно важно знать, где
он сейчас находится. Сопоставление видения (того, что он хочет
иметь) и ясного представления о действительности (того, где
он находится относительно своей цели) создает творческое напряжение. Сущность совершенствования личности как раз и заключается в обучении тому, как человеку в собственной жизни создавать и поддерживать творческое напряжение, творческий подход к любому делу. Именно такой подход приводит к удовлетворенности человека своим делом.

Синтетической характеристикой, выражающей степень удовлетворенности своим трудом, является понятие «призвание». Макс Вебер определял призвание как «такой строй мышления, при котором труд становится абсолютной самоцелью. Такое отношение к труду не является, однако, свойством человеческой природы. Не может оно возникнуть и как непосредственный результат высокой или низкой оплаты труда; подобная направленность может сложиться лишь в результате длительного процесса воспитания».

На практике 99 человек из 100 не имеют возможности проявить свой талант и всю жизнь занимаются не своим делом.

Самообучающиеся организации создают условия для занятия любимым творческим делом. В данном случае «обучение» означает не приобретение дополнительной информации, а расширение способностей получать в жизни результаты, которые человеку действительно желанны. (Это предполагает непрерывное обучение и воспитание в течение всей жизни.) Точнее было
бы говорить не об обучении, а об образовании. Самообучающиеся организации возможны только в том случае, если в них на
каждом уровне будут люди с таким подходом к жизни, когда
«труд становится абсолютной самоцелью». Таким людям свойственен дух исследования, стремление все точнее и глубже воспринимать мир, а не только свою работу. Человек начинает понимать свою связь с людьми и миром. Для таких людей жить — значит быть частью большого творческого процесса, на который можно влиять, но над которым нельзя господствовать. Разумеется, речь не идет о работе за деньги, а о труде, как творческой деятельности человека. Формирование работников нового типа в самообучающихся
организациях изменяет весьма тонкие аспекты личности, такие
как соединение рационального знания и интуиции, нарастающее понимание нашей связанности с миром, сострадание, устремленность к целому. Это — принципиально новые качества персонала XXI века.

Рассмотрим эти желательные для руководства современной
организации изменения личности работника подробнее.

Соединение рационального знания и интуиции. В последние годы многие экспериментальные исследования доказали, что опытные менеджеры очень часто полагаются на интуицию, а не на чисто рациональный подход к сложным проблемам. Они доверяют предчувствиям, проводят параллели и интуитивно сопоставляют внешне различные ситуации. В некоторых школах менеджмента теперь уже существуют курсы по использованию интуиции и творческому решению проблем. К сожалению, нашим организациям и обществу в целом еще очень далеко до
соединения интуиции и рационального знания. Между тем, именно такой синтез дает человеку возможность выйти за пределы определенных специальных (т. е., частичных) знаний, овладеть комплексным подходом на стыке ряда наук при решении своих проблем — как на производстве, так и в жизни.

Люди, многого достигшие на пути совершенствования личности, не говорят о соединении интуиции и рациональности. У них это получается само собой, как побочный результат ориентации на использование всех ресурсов личности.

Сопереживание. Обучаясь видеть взаимосвязи, человек постепенно разрушает установки «вины» и «обвинения». Такой человек начинает понимать более глубоко природу сил, в рамках которой он действует. Пока человек не научился понимать эти внешние силы, которые часто управляют им, он ощущает себя жертвой. Сопереживание имеет в данном случае чисто управленческий аспект: человек стремится понять, почему и зачем другие поступают именно так, а не иначе. Именно это знание позволяет правильно учитывать реакцию окружающих на поведение человека и достигать своих целей. Даже в том случае, когда эта цель кажется «здравомыслящим» (то есть односторонне рациональным) людям недостижимой.

Устремленность к целому. Чувство взаимозависимости и способность к сопереживанию рождают более широкое видение. Без этого вся бессознательная визуализация останется упражнением в чистом эгоизме, способном получить желаемое, но не достигающим этого. Люди и организации, приверженные не узким эгоистическим целям, а учитывающие интересы других («устремленность к целому»), обнаруживают в себе как бы новую
энергию. Все ценные открытия или изобретения были сделаны
людьми, которые испытали чувство духовной мощи, приведшее
их к озарению. Они преданы надличностным целям, что типично для пассионариев. В данном случае уместно говорить об особой идеологии или душе организации, влияющей на формирование подобных личностей, и, в свою очередь, такие личности формируют уникальную культуру предприятия. Пожалуй, здесь не имеется в виду организационная культура в общепринятом
понимании: речь идет, скорее, о культуре организации в новом
понимании, где культура не тождественна цивилизации, а происходит от слова «культ». Такая организационная культура легче всего может быть создана на предприятиях КНР, России, Японии, где сохранились ценности традиционного общества и культура традиционно не отождествляется с цивилизацией.

Личное совершенствование в организации. Вопрос о личном
совершенствовании — всегда дело личного выбора человека.
Нельзя силой вести человека по этому пути. Обязательные программы, в которых люди должны участвовать, если стремятся к служебному росту, уничтожают свободу выбора и очень часто порождают к себе отвращение. Чтобы создать самообучающуюся организацию, руководитель обязан постоянно работать над созданием такой организационной культуры, в которой принципы личного совершенствования станут повседневной практикой. Это означает создание культуры организаций, в которой нор-
мой является дух пытливости и приверженности истине, а от
людей ожидают новаторства. Такая атмосфера (или эффективная
организационная культура) способна двояким образом содействовать личному совершенствованию. Во-первых, люди будут постоянно убеждаться в том, что в данной организации развитие личности действительно приветствуется. Во-вторых, те, кто положительно откликнется на предоставленные возможности, смогут проявлять творческий, новаторский подход к своей работе, что жизненно важно для процесса личного совершенствования. Этот процесс, как и любой другой, должен практиковаться постоянно. Поддержка окружения, а не только начальства играет при этом для человека решающую роль.

Построение самообучающейся организации требует развития в сотрудниках пяти способностей, наиболее важных для личного совершенствования:

• более системно видеть и понимать мир;

• размышлять о неявных предпосылках;

• говорить о собственных мечтах и целях;

• слушать других, когда они говорят о своем;

• быть внимательным к тому, как другие воспринимают мир.
Лучшее, что может сделать руководство организации, — это работать совместным с подчиненными над развитием всех названных способностей человека. Это трудно, поскольку предполагает, что руководитель является образцом, подает пример, совершенствуя собственную личность: действия, личный пример всегда убедительнее слов.

В самообучающихся организациях формируется новое представление о лидерстве. В них лидеры являются одновременно конструкторами (в смысле — строителями), служителями и учителями. На них лежит ответственность за строительство организации, работники которой повышают свой интеллектуальный уровень и воодушевляются лидером на дела. Можно даже сказать, что лидеры в самообучающихся организациях прежде всего отвечают за обучение и развитие персонала, тогда сами работники обеспечат высокоэффективное функционирование всей организации.

Именно в рамках самообучающихся организаций может достигаться важнейшая цель современного стратегического менеджмента персонала: непрерывное развитие компетенции персонала в соответствии со стратегическими задачами фирмы.

3. Зарубежный опыт СУЧР (программа фирмы «Сименс»)

Успешность применения стратегического подхода к управлению персоналом зависит от целого ряда факторов: экономических, социальных, культурных. Хорошим толчком к осознанию необходимости нового подхода к менеджменту персонала может быть ухудшение положения фирмы при наличии умного руководства ею. Примером может служить современная практика известного немецкого концерна «Сименс», чье положение на
мировом рынке в 90-х годов пошатнулось. Руководство подготовило и начало внедрять стратегическую программу повышения конкурентоспособности фирмы, направленную на обновление подходов к управлению как фирмой, так и ее персоналом.

Программа получила название «ТОР — Siemens» — выражение намерений фирмы снова занять ведущее место среди мировых производителей).

Стратегическая программа предусматривала комплексный
подход и ставила четыре важнейших цели;

• повышение производительности труда,

• ускорение инноваций,

• повышение темпов роста производства,

• осуществление культурных преобразований.

Что касается повышения производительности труда, то «Сименс» добился за три года увеличения на 23%, что привело одновременно к сокращению 50 тыс. рабочих мест. Поскольку речь шла о перспективном плане, то фирма наметила в течение трех лет переобучить максимально возможное количество сотрудников для работы на новых рабочих местах, что сократило реальное число увольнений.

Целью стратегической программы развития фирмы «Сименс»
являлось также развитие инноваций и увеличение темпов роста
производства, при этом предполагалось широкое вовлечение
членов коллектива в разработку конкретных стратегических планов предприятия, что было сделано впервые в практике фирмы.

В конце XX века «Сименс» стал более инновативным предприятием: еще в середине 90-х годов только половине изготавливаемой продукции было меньше пяти лет, в то время как сегодня доля современной продукции составляет 70% от оборота фирмы.

Реализуя новую стратегию, фирма «Сименс» начала в 1997 г. впервые в своей истории развивать движение рационализаторов
производства, поддерживать соревнование новаторов. Этим почином руководство фирмы хотело подчеркнуть значимость инноваций для будущего предприятия. Председатель правления «Сименса» д-р Генрих фон Пирер отмечал в этой связи, что 150-летний юбилей существования фирмы будет проходить под девизом: «Сименс — инновативное предприятие». Инновации открывают путь в будущее и ведут к росту производства, что является третьей
целью стратегической программы «Сименса».

Особое значение придается изменению культуры предприятия. Именно перемены в организационной культуре, по мнению
господина фон Пирера, являются основой для реализации всех
названных целей: роста производительности труда, инноваций
и увеличения производства. Прежние традиции и нормы поведения сотрудников стали тормозом в развитии менеджмента. Только превращение фирмы в организацию, где все работники заинтересованы в общем успехе, готовы участвовать в обсуждении и решении проблем фирмы, обеспечивает достижение стратегических целей концерна «Сименс». На практике это означало, в частности, максимальное делегирование полномочий подчиненным, создание небольших групп, ответственных за определенный продукт, что позволяет достичь синергетического эффекта,
используя преимущества малого самостоятельного коллектива:
его гибкость, оперативность, небольшой управленческий аппарат, непосредственный характер коммуникаций. «Мы не стремимся стать океанским лайнером, а ориентируемся на то, чтобы у нас было множество небольших подвижных лодок», — заявил фон Пирер.

Реализация программы «ТОР — Siemens» показала, что для
решения поставленных задач требуется более длительный срок,
чем предполагалась. Была разработана новая стратегическая программа совершенствования управления фирмой и ее персоналом
на XXI век, которая получила название «top+». В настоящее время
она внедряется в практику.

«Сименс» рассчитывает преодолеть вызов современной глобализации и усилившейся международной конкуренции прежде
всего путем создания нового менеджмента, в котором важнейшая
роль отводится стратегическому управлению персоналом, что стало реальностью на фирме в самые последние годы XX века.