Теория Y

Теория Х.

1. Большинство работников ленивы, пассивны и стараются всеми силами «увильнуть» от работы.

2. Работники нечестолюбивы, предпочитают быть ведомыми, избегать ответственности (ответственной работы, не хотят ни за что отвечать).

3. Они эгоцентричны (эгоцентризм – высшее проявление эгоизма. Эгоизм – себялюбие, предпочтение своих, личных интересов интересам других, пренебрежение к интересам общества и окружающих), т.е. их не заботят интересы организации; они сопротивляются переменам.

4. Доминирующая потребность – потребность в экономической безопасности (в сохранении рабочего места и в зарплате).

Роль менеджера заключается в принуждении к труду угрозами и наказаниями, жёстком контроле за их трудовым поведением.

1. Труд так же естественен для человека как игра или отдых.

2. Человек не является прирожденным лентяем, он им становится в процессе жизни, и если обеспечить эффективное стимулирование труда, то он будет охотно работать.

3. Человек способен к самоконтролю в процессе труда.

4. В надлежащих условиях он будет стремиться брать на себя ответственность и даже искать ее.

5. Работники обладают воображением, изобретательностью, творческими способностями, инициативностью.

Роль менеджера заключается в развитии потенциальных способностей работников и оказание им в этом помощи.

1. Авторитарная модель

Менеджеры, опирающиеся на эту модель считают, что вся власть и соответствующие ей полномочия должны быть полностью сконцентрированы в их руках.

Такой менеджер руководит в авторитарном (автократичном стиле), т.е. действует властно, директивно, жестко распределяя роли между членами организации, не позволяя выходить за установленные рамки и контролирует их работу во всех деталях. Сам принимает решения, не позволяет подчиненным обсуждать их или оспаривать. Обязанность работников (подчиненных) – беспрекословное исполнение распоряжений

Считает, что работников нужно направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача менеджмента.

Зарплата мала, результаты труда работников минимальны.

Почему? Потому что происходит «замораживание потенциала работников» – инициатива наказуема.

Но ведь: «Одна голова хорошо, а две лучше», а 200 – еще лучше.

Нет творческого подхода к работе у подчиненных, их не спрашивают, с ними не советуются.

Но в определенных условиях этот стиль демонстрирует высокую эффективность.

И хотя такой стиль приносит плоды, но весьма скромные.

Поэтому, по мере накопления знаний о потребностях человека стала вырабатываться и использоваться модель опеки. Большую роль сыграли профсоюзы, сумевшие добиться уступок от работодателей и правительства. Произошло это примерно в 1930-х гг.

2. Модель опеки

В основе ее лежит патернализм (Патер – отец – католический священник; немецк. Фатер - отец).

Патернализм – практика управления людьми путем обеспечения удовлетворения их потребностей, но без предоставления им ответственности за что-либо.

Организации, имевшие достаточно средств, стали заботиться о сотрудниках, предоставляя им различные возможности: бесплатно заниматься физкультурой, лечиться, учиться, отдыхать, ухаживать за детьми и иждивенцами, и т.д.

Снизилась текучесть кадров, а следовательно, затраты на набор, отбор, найм, обучение новичков, процент брака, количество больничных, прогулов.

Считается, что работники испытывают при таком отношении чувство удовлетворенности.

Достаточно ли этого для эффективной работы? Нет, так достигается пассивное сотрудничество, а оно ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном стиле руководства.

Почему? Потому что не удовлетворяются более высокие потребности – потребности роста и развития способностей.

Работают по принципу «минимальной достаточности».

И опять стали думать и искать пути повышения производительности. И создали поддерживающую модель.

3. Поддерживающая модель ОП

Опирается не на деньги или власть, а на такое руководство (лидерство), при котором менеджеры создают климат, способствующий личному и профессиональному росту работников и использованию их способностей в интересах организации. В основе – теория Y.

Задача менеджеров – поддержка трудовых усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, проявление интереса к их проблемам, в т.ч. и личным (почему опаздываете?), оказание помощи в их решении.

Это повышает лояльность (преданность) работников, побуждает заботиться о своей компании, формирует чувство «Мы», а не «Мы-Они».

Модель характерна для богатых стран, где удовлетворены физиологические и материальные потребности.

Эта модель ОП получила дальнейшее развитие и была названа коллегиальной.

Поддерживающая модель ОП особенно эффективна в странах с высоким уровнем благосостояния, поскольку она отвечает стремлению работников к удовлетворению широкого спектра потребностей. Её применение в развивающихся странах вряд ли целесообразно, так как в них далеко не всегда удовлетворены даже материальные потребности работников. Однако по мере их насыщения и ознакомления с практикой зарубежного менеджмента создаются условия для перехода к поддерживающей модели. Таким образом, в слаборазвитых странах возможен ускоренный переход по «ступенькам» лестницы моделей ОП.

4. Коллегиальная модель

Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин коллегиальный применяется к группе людей, стремящихся к достижению общей цели людей. Первоначально коллегиальная модель, включающая в себя понятие команды, получила широкое распространение в исследовательских лабораториях и организациях, деятельность которых определялась творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, значительной свободы действий сотрудников. Возможности ее применения в традиционном (конвейерном) производстве ограничены жёсткими условиями организации труда.

Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они как бы «принимают» руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям.

К чувству партнерства приходят разными путями. Некоторые организации отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена, другие запрещают употребление таких слов, как «босс» и «подчиненный», считая, что они разделяют менеджеров и остальных сотрудников, третьи отменяют регистрацию времени прихода на работу, образуют «комитеты по проведению досуга», оплачивают турпоходы для служащих или требуют от менеджеров еженедельных «выходов в народ». Все эти мероприятия способствуют формированию в организации партнерской атмосферы, когда каждый сотрудник вносит максимальный вклад в достижение общих целей и высоко оценивает усилия своих коллег.

Управление такой организацией ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работника на такую ситуацию – чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

Психологический результат использования коллегиального подхода для работника – формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определённые рамки своего поведения в коллективе так же, как члены футбольной команды должны придерживаться определенных правил игры. В такого рода окружающей среде работники обычно испытывают чувство исполненного долга, вклада в достижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий.