Глава 3. Кадровая стратегия и кадровая политика
Под стратегией управления персоналом, которая сегодня может рассматриваться как управление компетентностью фирмы, понимается система решений и предпринимаемых на их основе действий, призванных своевременно обеспечить компанию работниками заданной квалификации и в необходимом количестве; способствовать наиболее полной реализации их прав и обязанностей, предусмотренных трудовым законодательством; рациональному использованию трудового потенциала.
Главными направлениями такой стратегии могут быть:
• формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;
• выбор путей привлечения, использования, сохранения или высвобождения кадров;
• осуществление обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов;
• определение способов оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
• создание благоприятных условий труда и пр.
Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее целей.
|
|
Наличие в организации стратегии управления человеческими ресурсами означает:
• привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;
• руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами;
• существует взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами, а также различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами;
• организация думает как об удовлетворенности покупателей и клиентов, так и об удовлетворенности собственных сотрудников (внутренних клиентов), что в конечном итоге непременно положительно скажется на удовлетворенности внешних клиентов.
Внутренний клиент – персонал компании.
Удовлетворенность персонала – залог высокого качества продуктов и услуг для потребителя.
Внешний клиент – потребители.
Только удовлетворенные работники могут удовлетворить на высоком уровне запросы покупателя.
В табл. 3 показаны основные составляющие стратегии управления человеческими ресурсами и их возможные варианты.
Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться на основе тщательного анализа и оценки различных вариантов, что само по себе является задачей исключительно трудной. Особую сложность составляет оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов в отдаленный период.
|
|
Ниже будет рассмотрено влияние отдельных групп факторов на принятие стратегических кадровых решений. В табл. 4 даются классификация и характеристика основных групп факторов, оказывающих влияние на стратегию управления человеческими ресурсами.
Таблица 3
Выбор стратегии управления человеческими ресурсами
Компоненты стратегии управления человеческими ресурсами | Примеры возможных вариантов |
Привлечение работников | Внутри или за пределами организации через государственную службу или частные агентства |
Сокращение персонала | Критерии отбора претендентов на высвобождение: показатели работы или социальная защищенность Выбор вариантов поддержки высвобожденных работников |
Оценка персонала | Выбор критериев и методов оценки Выбор лиц, осуществляющих оценку работы персонала |
Развитие персонала | Выбор форм и методов обучения, отбор контин-гента обучающихся Выбор критериев оценки результатов обучения и развития персонала |
Вознаграждение | Формирование структуры вознаграждений и их соотношение. Выбор подходов к обоснованию размеров оплаты (на основе содержания работы или приобретенных знаний и навыков). Выбор средств обеспечения равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда |
Организационная структура и проектирование работ | Поощряется специализация или широкий профиль Используются преимущественно индивидуальные или групповые формы работы Практикуется единоначалие или коллективное принятие решение |
Продолжение табл. 3 | |
Организационная культура: конфликты, лидерство | Конфликт поощряется или ставится задача предотвращения его всеми возможными средствами Лидерство: выполнение производственных задач любой ценой или удовлетворенность и развитие персонала в числе важнейших приоритетов |
Таблица 4
Основные факторы, определяющие стратегию
управления человеческими ресурсами
Факторы | Характеристики |
Стратегия организации | Инновационная стратегия Стратегия минимизации затрат Стратегия улучшения качества |
Жизненный цикл организации | Становление Рост Зрелость Сокращение и реорганизация производства |
Размер организации | Крупные Средние Малые |
Окружающая среда | Обеспеченность ресурсами (скудная – обильная) Динамичная (подвижная – стабильная) Степень сложности (простая – сложная) |
В крупных западных фирмах стратегия управления персоналом и ее важнейшие направления обычно разрабатываются собственниками, высшим руководством, официально объявляются и подробно раскрываются в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях и пр.
В основе формирования стратегии управления персоналом лежат: анализ его структуры, эффективности использования рабочего времени; прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций.
Стратегия управления персоналом находится под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.
К внешним относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с отраслевым профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда.
Внутренними факторами являются: структура и цели организации; ее территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.
|
|
Механизм реализации стратегии представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.
Персонал-стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации генеральной стратегии, поэтому она вытекает из последней, развивает и детализирует ее.
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если он представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития таких частей при их взаимной поддержке, речь идет о диверсифицированной стратегии.
В крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых разбросаны по стране, а то и по миру, функционируют в различных природно-климатических зонах, с разной демографической ситуацией, состоянием рынка труда, культурными традициями и т.п., персонал-стратегия является дифференцированной, учитывает специфику конкретных условий их работы. В небольших узкоспециализированных компаниях с однородным составом персонала такая стратегия должна быть концентрированной.
Основные разновидности стратегии управления персоналом не могут не находиться в одной «связке» с основными функциональными стратегиями фирмы.
Стратегия лидерства в низких издержках ориентирует компанию на формирование ее за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса.
Соответствующая ей функциональная персонал-стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости использовать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.
|
|
Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации компанией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими.
Соответствующая ей функциональная стратегия управления персоналом должна, в отличие от предыдущего случая, ориентироваться на привлечение лиц узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.
Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет также одной из описанных выше.
Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конкурентные преимущества организации. В настоящее время, как уже отмечалось, принято говорить о четырех видах таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированном.
Функциональные кадровые стратегии фирм, ориентирующиеся на стратегию роста, должны предполагать прежде всего привлечение персонала особо высокой квалификации с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, так как персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования.
Важнейшими моментами таких стратегий являются: создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и пр. имеют здесь подчиненное значение.
Особенности функциональных кадровых стратегий, ориентированных на умеренный рост, должны быть несколько иными по сравнению с предыдущим случаем: не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в нем здесь несколько иная: относительно меньше нужно лиц высшей квалификации, научных работников.
Для такого рода компаний сравнительно большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно, и их переобучения; усиление социальных гарантий; организация ухода на пенсию.
Стратегия сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, применяемая в периоды перестройки деятельности организации, требует таких направлений функциональной кадровой стратегии, как организация массовых увольнений и помощь в трудоустройстве; стимулирование досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы фирмы; переквалификация работников и пр. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации здесь практически не рассматриваются.
Персонал-стратегия, соответствующая комбинированной, или селективной, стратегии, должна содержать в себе (в зависимости от конкретной ситуации) элементы трех предыдущих. В ее рамках одни подразделения, или рыночные сегменты организации, развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвертые – сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.
Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания). Они предъявляют соответствующие требования к управленческому персоналу.
Для реализации наступательной стратегии требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые нетрадиционные пути работы. Для реализации наступательно-оборонительной стратегии предпочтительнее осмотрительные администраторы. Оборонительная стратегия требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.
Инструментами реализации персонал-стратегии являются: кадровое планирование, текущая работа, мероприятия по развитию персонала, повышению квалификации, решению социальных проблем; вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.