Процессный подход к управлению

6.

5.

4.

3.

2.

1.

СОДЕРЖАНИЕ ЛЕКЦИИ

3.

2.

1.

СОДЕРЖАНИЕ ЛЕКЦИИ

Тема №2. Организация как объект управления

1. Организация. Цели ее деятельности.

2. Полномочия, ответственность и делегирование.

3. Внешняя и внутренняя среда организации

Основная литература: № 10, 13,21

Дополнительная литература: № 6, 18

Термин «организация» в менеджменте употребляется в двух значениях. В первом - под организацией понимается предприятие, ведомство, а в другом – функция организации человеческой деятельности. В принципе, второе значение понятия «организация» обязательно рассматривается в контексте с первым, т.к. организация какой либо деятельности зависит от структурного построения предприятия.

Управление и предприятие (организация, фирма, учреждение или заведение), менеджмент и организация – эти два термина неотделимы, взаимосвязаны, не могут существовать отдельно, т.к. управление призвано организовывать и контролировать деятельность предприятия.

Согласно первому значению данного термина:

Организация – это группа людей с осознанным общими целям, деятельность которых сознательно координируется для достижения этой цели.

В украинском законодательстве организации, которые имеют статус юридического лица, называют предприятиями.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

1. Наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы

2. Наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного результата),

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций и процедур и т.д.). Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики (рис. 1.)

Для четкой работы организации необходимо следующее:

· цели должны быть понятны всем работникам фирмы;

· система целей должна реализовывать глобальную цель;

· информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест.

· работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность.

· удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Согласно второму значению рассматриваемого термина:

Организация как функция менеджмента – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность сотрудникам эффективно работать вместе для достижения общей цели.

Практическим результатом выполнения организационной функции является:

1. Утверждение структуры производства, структуры органов управления, схемы взаимосвязей между подразделениями

2. Регламентация функций, подфункций, работ и операций, установление прав и обязанностей органов управления

3. Утверждение положений, инструкций

4. Подбор, расстановка кадров и формирование штата сотрудников в управляющей и управляемой системах.

Организационный процесс невозможно понять без предварительного рассмотрения делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

I. Делегирование – это процесс посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.

Делегирование является средством, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников многочисленные задания, которые должны выполняться для достижения целей организации. Если задание не делегируется другим сотрудникам, руководитель вынужден выполнять его сам.

Делегирование важно, по крайней мере, по четырем причинам.

1. Оно расширяет способности и компетентность менеджера. Путем делегирования различных задач, менеджер способен браться за более крупные проекты и лучше планировать свою деятельность.

2. Обеспечивает возможности для обучения и тестирования потенциальных менеджеров. Подчиненные получают возможность больше узнать о действиях производственных единиц и развивать свое управленческое мастерство.

3. Позволяет использовать уникальный опыт и знания подчиненных в какой-то особой области.

4. Позволяет внедрить специализацию в работу менеджера, т.е. распределить обязанности менеджера и назначить их нескольким подчиненным менеджерам, основываясь на их специальных знаниях.

Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному включает 3 существенных элемента:

1. Предписать обязанности (задания) непосредственным подчиненным.

2. Предоставить власть подчиненным, необходимую для выполнения этих обязанностей.

3. Установить обязательство (ответственность части подчиненных) исполнять свои обязанности успешно.

Несмотря на то, что ценность делегирования выглядит довольно очевидно, существуют разнообразные препятствия, мешающие эффективно исполнять этот процесс.

Источники сопротивления:

1. Менеджеры создают препятствия для делегирования

А) они хотят обладать властью и не желают отдавать ее подчиненным

Б) рассматривают делегирование как признак слабости, указывающий что они не могут справиться со своей деятельностью.

В) чувствуют, что единственный путь сделать правильно – сделать это самим.

Г) не хотят тратить время для обучения подчиненного тому как выполнять задание.

2. Подчиненные могут стать препятствием для делегирования, когда

А) они испытывают недостаточную уверенность в возможности принять дополнительную обязанность

Б) они боятся провала

В) они испытывают недостаток информации или ресурсов для выполнения работы.

II. Ответственность – это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их положительное решение. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение определенных обязанностей в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задания перед тем, кто передал ему полномочия

III. Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение определенных заданий. Полномочия делегируются должности, а не личности, которая занимает ее в данный момент.

В организации границы полномочий определяются политикой, правилами и должностными инструкциями, которые излагаются письменно или передаются подчиненному устно

Внутренняя среда организации или микросреда организации содержит пять составляющих: цели, структуру, задания, технологию и персонал организации, т.е. то, что характеризует производственный цикл и требует внимания руководства. Внутренние изменения – это ситуационные факторы в пределах предприятия. Эти изменения, в основном, являются результатом управленческих решений.

Рассмотрим их основные характеристики и взаимосвязь.

Цель – это конкретное конечное состояние, или желаемый результат, которого стремится достичь группа, работающая вместе. Во время процесса планирования руководство разрабатывает цели и доводит их до ведома членов организации.

Организация может иметь разнообразные цели. Бизнес-организация сосредоточена на создании определенных товаров в рамках специфических ограничений – по затратам и полученной прибылью. Для этого необходима координация усилий в таких сферах, как часть рынка, разработка новой продукции, качества услуг и т.д. Государственные организации не имеют своей целью получения прибыли, но затраты их волнуют. Отсюда, их цели – предоставление конкретных услуг в условиях определенных бюджетных ограничений. При выполнении большее внимание будет уделяться социальной ответственности.

Цели подразделений должны делать взнос в цели организации и не противоречить им.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации.

В структуре производства различают две взаимно дополняющие подструктуры: организационную и производственную.

!Под производственной структурой понимают состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени организации производства.

Производственная структура предприятия показывает состав цехов и служб, их мощность и формы построения. Она подразделяется:

- по видам структуры – технологическая, предметная, смешанная.

- По типу производства – массовое, серийное, единичное.

!Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

Организационные структуры управления производством ориентированы на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.

Задания – это предписанная работа, серия работ или часть работы. Которая должна быть выполнена заранее установленным способом в определенные сроки. С технической стороны, задания адресуются должности, а не работнику, который ее занимает.

Характеристики заданий лежат в том, что они традиционно разделяются на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами) и информацией.

Технология рассматривается, как средство преобразования сырья (люди, информация или физические материалы) в продукты или услуги, заранее запланированные.

Все типы технологий разделяются на три категории:

1. Единичное, мелкосерийное, или индивидуальное производство

2. Массовое или крупносерийное производство

3. Непрерывное производство.

Персонал организации – при его оценке учитывают способности, одаренность, склонности к определенной деятельности, потребности, восприятия, точку зрения работника, для того чтобы предусмотреть, как поведет себя конкретный человек в данной ситуации.

Внутренние переменные являются чем-то данным, частично возникают в результате предыдущих управленческих решений и могут, хотя и не полностью, контролироваться. Их корректировка или преодоление составляет суть управления.

Внешняя среда организации

Успех организации, главным образом, зависит от сил внешних относительно организации и действующих в глобальном внешнем окружении.

Внешняя среда организации - это совокупность внешних факторов, с которыми она взаимодействует, или которые она должна учитывать в своей деятельности. Это совокупность неконтролируемых субъектов и сил, которые действуют за пределами предприятия (фирмы) и неподвластны аппарату управления.

Внешняя среда предприятия разделяется на среду прямого и опосредованного влияния.

Среда прямого влияния, т.е. среда, которая активно, реально и немедленно влияет или может повлиять на деятельность организации, содержит в себе такие факторы, как конкуренты, покупатели, поставщики, органы государственного регулирования собственники предприятия и деловые партнеры, инвесторы, маркетинговые посредники, масс медиа, аудиторы и др.

Среда опосредованного влияния лишь формирует общие перспективы развития, благоприятные и не совсем благоприятные тенденции, проблемы, конъюнктуру рынка и т.д. Ее влияние ощущается позже, с течением времени, она лишь определяет направления процессов в экономике, формирует общие тенденции развития отрасли на отдаленную перспективу. Сюда относятся политические и социокультурные факторы влияния, состояние экономики, НТП, технологические изменения и законодательное влияние правительства, международные отношения и отношения с местным населением, некоторые макроэкономические явления (в частности, инфляция, кризис производства, безработица и др.) К этим факторам организация может только приспособиться, но целенаправленно влиять на него она не в состоянии.

Руководство организации должно быстро улавливать изменения во внешней и внутренней среде, ясно осознавать их значение как в настоящем, так и в будущем, и выбирать наилучший вариант реакции в пределах существующих ресурсов. От того, насколько адекватно воспринимается менеджерами внешняя среда, зависит качество вырабатываемых решений. Прежде всего – это выбор направления развития, рынков и оптимальных технологий.

Тема №3. История и развитие менеджмента

1. Историческое развитие предпосылок современного менеджмента

2. Школа научного управления. (Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилберт)

3. Классическая (административная) школа. (А.Файоль)

4. Школа человеческих отношений. (А. Маслоу, М. П. Фоллет, Ч. Бернард)

5. Количественная школа (Р. Акофф, Д. Томпсон, Н. Лоуренс)

6. Процессный, системный и ситуационный поход в менеджменте

Основная литература: № 10,13, 21

Дополнительная литература: № 9,18, 20,26.

Практика управления такая же давняя, как и существование человечества. Осуществим небольшой исторический экскурс.

Одной из наиболее давних цивилизаций является шумерская культура, известная, в частности, письменными документами, составленными 3000 лет до н.э. Жрецы в шумерском городе Ур (на территории современного Ирака) подавали в определенном порядке отчеты главному жрецу. Эти действия терминологией современного менеджмента можно квалифицировать как административный контроль на базе отчетности. Т.к. шумеры осознавали необходимость организационного контроля, фактически древнейшими письменными документами в мире являются счета их инвентаризаций. Управленческие потребности этой древнейшей цивилизации содействовали зарождению шумерской письменности.

У древних римлян также находим немало примеров эффективного управления. Наиболее известный из них – реорганизация империи императором Диоклетианом. Вступив на престол в 284 г.до н.э., он понял, что империя стала неуправляемой: слишком много вопросов император вынужден был решать лично. Отбросив существующую структуру, Диоклетиан предложил новую, с большим количеством уровней управления, что позволило оптимизировать соотношение централизации и децентрализации власти.

Важный взнос в формирование предпосылок управленческой теории сделала церковь, внедрив описания обязанностей священнослужителей разных уровней. Четкая формулировка их обязанностей обеспечивала поступление информации (распоряжений) от Папы Римского до мирян, т.е. была создана эффективная коммуникационная среда.

Собственников предприятий прежде всего интересовало получение максимально возможной прибыли на вложенный капитал. Поэтому большое внимание уделялось упрощению производственных операций, сокращению отходов и побуждению работников повышать продуктивность. Это вызвало появление научных методов управления.

В первой половине 20 в. получили развитие четыре школы управленческой мысли. Хронологически они представлены так:

- школа научного управления.

- классическая (административная) школа.

- школа человеческих отношений.

- количественная школа.

Опыт показывает, что эти школы сталкиваются и переплетаются в вопросах теории и практики менеджмента, и в пределах организации можно найти элементы всех подходов.

Развитие производства на рубеже 19-20вв. заставило руководителей сосредоточиться на разработке научных и рациональных принципов управления людьми, оборудованием и финансами. Эта проблема состоит в двух аспектах:

1. Как увеличить продуктивность за счет облегчения выполнения работы

2. Как мотивировать работников, чтобы они воспользовались преимуществами новых методов.

Ученые и практики, которые решали эти вопросы, основали школу научного управления.

Основателем школы научного управления был американский инженер-механик Фредерик Тейлор (1856 -1915), которого часто называют отцом научных методов управления. Он считал, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать производственные операции, достичь их эффективного выполнения

Значительное внимание в системе научного управления уделялось персоналу. Существенным достижением этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении продуктивности объемов производства.

Существенным вкладом Ф. Тейлора в теорию менеджмента было отделение управленческих функций от фактического выполнения работы.

Основными задачами администрации, по мнению Тейлора являются:

1. Разработать научными методами каждый элемент работы вместо использования примитивных эмпирических методов

2. На научной основе осуществлять отбор, обучение и развитие работников, тогда как в прошлом они самостоятельно выбирали себе работу и готовились к ней, как могли;

3. Объединять науку и работников, обеспечивать дружеское сотрудничество между людьми для выполнения работы в соответствии с разработанными научными принципами;

4. Обеспечить более жесткое разделение труда между работниками и менеджерами, чтобы со стороны первых концентрировался исполнительный труд, а со стороны других – распорядительство и контроль.

Система научной организации труда Тэйлора была описана в его книгах «Управление фабрикой», «Принципы научного управления», «Командная система».

Среди других представителей научного управления можно выделить супружескую пару: Франка Гилбрета и Лилиан Гилбрет. Они работали над изучением утомляемости рабочего и его двигательной активности, а также над путями улучшения общего состояния отдельного рабочего. Результаты своей работы они изложили в книгах «Изучение движений» и «Психология управления».

Согласно их теории движение и усталость прямо соотносятся. Когда ненужное движение устраняли из действий рабочего, определенная сумма усталости также снималась. Это не только делало рабочего более эффективным, но и отражалось на его общем состоянии.

Гилберты уделяли большое внимание изучению организации рабочего места как целого. Они разработали план продвижения для рабочих, который включал три части:

- рабочий сделал свою работу;

- рабочий обучил своего последователя;

- рабочий приобрел новые навыки и подготовил себя для продвижения к более сложной работе.

Тейлор заложил основы научного управления, Гилберты помогли создать мост между точным научным управлением (изучение времени, изучение движения и квоты производительности) и научным управлением персоналом, с упором на персонал.

Если научное управление в основном нацелено на эффективность производства, то административное управление направлено на широкие аспекты управления большими группами людей, управление организацией в целом. Административное управление выросло из необходимости контролировать и определять поведение служащих в больших, комплексных организациях. В рамках этой концепции в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию.

С возникновением административной школы специалисты постоянно начали вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

Файоль сконцентрировал свое внимание на управленческой функции, значению которой раньше не придавалось особого внимания. Более того, он сформулировал 14 управленческих принципов, которые широко использовались как руководство для современной управленческой мысли.

1. Разделение труда. Чем в большей степени люди специализируются, тем они лучше работают, за счет упрощения задач.

2. Власть и ответственность. Власть менеджера должна быть прямо связана с его компетенцией и знанием операций, осуществляемых под его наблюдением.

3. Дисциплина. Помогает рабочим развивать подчинение, уважение, настойчивость.

4. Единоначалие. Рабочий подчинен одному контролеру.

5. Равенство руководства. Все действия и операции должны проводиться с определенной целью, по единому объединенному плану и под руководством одного начальника.

6. Субординация личного интереса и общей цели. Интересы любого рабочего, группы рабочих или всех рабочих не должны иметь первенства над интересами организации в целом.

7. Вознаграждение. Оплата работников соответственно плану. Работники повышающие свою производительность должны получать премии или повышение з/п.

8. Централизация. Менеджеры должны обладать полной ответственностью, но в то же время они должны передавать определенные полномочия своим подчиненным.

9. Скалярная цепь – должна быть ясной цепь команд в организации сверху – вниз, чтобы эффективно организовывать потоки информации.

10. Порядок – рабочие и материалы должны быть в нужное время и в нужном месте.

11. Равенство и справедливость – отношение ко всем работникам как к равным и с уважением.

12. Стабильность персонала – организации должны стремиться к достижению долговременных соглашений с их работниками.

13. Инициатива, обдумывание и выполнение плана – разрешение рабочим развивать и выполнять их собственные планы действий, чтобы решать проблемы на рабочем месте. Это ведет к наиболее полной реализации их способностей.

14. Корпоративный дух.

Школа человеческих отношений – впервые определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Исследования проведенные американским ученым А. Маслоу, показали, мотивами поступков людей являются не экономические силы, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении. Речь шла о том, что производительность труда рабочих могла повышаться не столько в связи с увеличением з/п, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе.

Современная зарубежная наука управления представлена самыми различными течениями, школами, направлениями, концепциями.

Рассмотрим основные из них.

Мери Паркер Фоллет (1868-1933) – была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Она утверждала, что иерархическое различие между менеджерами и подчиненными делает неясным естественное партнерство между трудом и управлением. Считала, что управленческое лидерство не должно устанавливаться в соответствии с традиционными линиями власти, а на основе превосходящего значения и способностей менеджера.

Оливер Шелдон (1894 - 1951) – делал упор на социальное обязательство бизнеса относится к рабочим уважительно. Он настаивал на необходимости предпринимать усилия по использованию новых технических достижений не только для увеличения производительности и дохода, но и для улучшения общего благополучия.

Честер Бернард (1886 - 1961) – поднимал вопрос о том, что потребности и цели организации бизнеса должны быть сбалансированы с потребностями и целями отдельных членов организации.

Основным заданием этой школы является обеспечение руководителей информационной базой, необходимой для принятия решения. Представители инженерных наук, математики, статистики, сделали весомый вклад в развитие количественной школы

Существенно влияет и процесс компьютеризации.

Проблемы количественной школы чаще всего связывают исследованием операций (проектированием и функционированием систем), процессами разработки и принятия управленческих решений, построением информационных систем.

Представители:

- Г.Саймон,

- Р. Аккоф

- Д. Вудворт

- Д. Томсон.

- Н. Лоуренс

Исследования в рамках количественной школы предусматривает реализацию определенных действий (процедур):

1. Выявление операционной проблемы

2. Разработка модели ситуации, которая упрощает реальность и предоставляет ее абстрактно

3. Назначение переменным модели количественных значений с целью описания каждого изменения и связей между ними.

Характеристики количественной школы:

1. Внимание – принятие решений

2. Критерий – Экономическая эффективность

3. Использование - формализованных математических моделей.

4. Необходимость использования компьютера.

Управленческая научная школа получила развитие вследствие широкого применения количественного анализа при решении военных и логических проблем.

Школа науки управления характеризуется следующими направлениями:

1. Упор на принятие решения – сосредоточение на эффективности производственного процесса.

2. Использование количественных моделей – упор на исследовании математических моделей, прежде всего в планировании и процессе принятия решений.

3. Использование компьютеров.

4. Эволюция эффективности – разработаны методы для оценки эффективности моделей в свете таких факторов, как окупаемость вложений, производственный доход и экономия затрат.

Компьютеры и количественный анализ сделали возможным оценивать эффект многих переменных величин, которые прежде не учитывались.

Управление рассматривается как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий – функций управления. Анри Файоль, которому предписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, контролировать и координировать». Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство, переговоры, заключение сделок и т.д.