Среднее звено управления

Озабоченные успешным внедрением инноваций, высшие руководите­ли часто недооценивают роль менеджеров среднего и низового звень­ев управления в реализации данного процесса и тем самым препятст­вуют инновациям.

Программные исследования Гарвардского университета показали, как важно высшему руководству с самого начала подключать среднее звено управления к инновационным процессам. Четырехлетнее на­блюдение за внедрением новаций на шести крупных американских фирмах подтвердило, что успех был достигнут там, где руководители компаний поставили перед собой цель создания климата для перемен и определения лишь общих направлений деятельности, не детализи­руя каждую операцию. Путем децентрализации была достигнута вы­сокая эффективность инноваций (Beer Сf. М., Eisenstate R. The Critical Path to Corporate Renewal // Harvard Business School Press, 1998.).

Любая инновация во многом схожа с кризисным периодом, когда для его преодоления необходимо:

1) усиление внутренней коммуникации, особенно обмена негативной информацией;

2) делегирование полномочий по принятию решений менеджерам подразделений, непосредственно выполняющим операции;

3) уверенность в том, что технологии не искажают реальных разме­ров изменений и не создают неверной интерпретации служащими сложившейся ситуации.

Недоверие менеджеров к лидеру компании приводит к своего ро­да саботажу инноваций с их стороны. Имея тесные связи с подчинен­ными, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами, менедже­ры среднего звена способны создать заранее негативное отношение к предстоящим переменам, запланированным высшим руководством. Но они же способны и заинтересовать в инновациях, мотивируя ини­циативу низового звена и самих служащих.

Успех новаций также состоит и в качественном стратегически важ­ном общении между этими двумя уровнями управления. Если менед­жеры среднего звена чувствуют себя второстепенными фигурами в процессе обсуждения и принятия инновационных решений, снижает­ся и ответственность менеджеров среднего звена, и их заинтересован­ность в выполнении своих функций.

Частой ошибкой высшего руководства является желание напря­мую руководить низовым звеном с целью координации и контроля их деятельности, исключая тем самым средних менеджеров, вызывая апатию и негативное отношение с их стороны. Включая среднее звено управления в процесс принятия решений, высшие руководители добиваются ряда преимуществ:

1) оптимизируют распределение функций, сокращая перегрузку выс­шего звена управления;

2) стимулируют творчество и инициативу, комплексный подход и по­нимание необходимости инноваций;

3) делают систему контроля и учета более эффективной.

Однако необходимо отметить, что включение среднего звена управ­ления в процесс принятия стратегических решений и политика де­централизации ни в коем случае не означают отсутствие контроля и анархию. Полное делегирование полномочий без сохранения контро­ля и координирования является явной ошибкой руководителей фирм.

Тем не менее, существует ряд пол­номочий, которые не следует делегировать. Так, за высшим звеном управления должны оставаться:

¨ разработка инновационных стратегий и планов;

¨ обеспечение финансовой поддержки инноваций;

¨ координирование деятельности нижестоящих руководителей и центров прибыли;

¨ контроль над ходом выполнения проектов.