Человеческие отношения: индивидуалистические, линеарные, ко-линеарные

Направление деятельности: жизнь как таковая, ограничение, контроль

Основа природы человека: зло, добро, смешанная категория

Общества, в которых бытует мнение о том, что люди по своей природе порочны, уделяют большое внимание контролю поведения людей посредством введения специальных правил и санкций за их нарушение.

Общества, где считают, люди по своей природе добродетельны, проявляют доверие и полагаются на устные соглашения.

Общества, в которых природа человека рассматривается как совокупность доброго и злого начал, скорее всего, будут учитывать способность человека к изменению и акцентировать внимание на методах изменения поведения, поощрении желательного поведения и препятствии нежелательному.

Общества, которые по своей сути ориентированы на жизнь как таковую, эмоциональны: люди реагируют непринуждённо, проявляя то, что они чувствуют в настоящий момент.

Общества, ориентированные на активную деятельность, всегда одержимы желанием достижений: людей побуждает к действию потребность справляться со сложными задачами.

Общества, определяющей заботой которых являются ограничение и контроль, делают упор на умеренность и способность подчиняться: люди пытаются достигнуть баланса в жизни и в обществе.

Общества, являющиеся со своей сути индивидуалистическими, полагают, что индивидуум должен быть независим и ответственен за свои поступки.

Общества линеарные стремятся выстроить отношения, аналогичные семейным (патерналистским, когда чётко определено, кто выше, кто ниже), и придают особое значение структуре власти как основе иерархии.

Ко-линеарные общества ориентированы на группы (на сотрудничество) и уделяют особое внимание групповой, коллективной деятельности и взаимодействию в группе.

Приведённая выше система ценностных ориентаций может быть использована для увеличения эффективности методов управления в различных странах. Например:

1. В обществе, где считают, что люди подчинены природе, планирование будет бесполезным, поскольку будущее предопределено.

2. В обществе, ориентированном на настоящее, вознаграждение должно быть жёстко связано с текущей деятельностью

3. В обществе, придерживающемся мнения, что человек по своей природе добродетелен, адекватным методом управления, скорее всего, будет партисипативным, т. е. основанным на вовлечённости.

4. В обществе, ориентированном на жизнь как таковую, при принятии решений нужно полагаться скорее на интуицию, чем на логику (разум).

5. В обществе, представляющем собой иерархию, организационная структура должна отражать это в формальной иерархии, основывающейся на иерархии власти.

Понимание этих аспектов культуры может добавить менеджеру проницательности в сфере понимания поведения людей в других странах и помочь изменить свой собственный стиль и методы управления организацией.

Следует иметь в виду:

1. А) В обществе, где мыслят категориями господства над природой, техника, скорее всего, будет вызывать восхищение, и люди будут стремиться выполнять производственные задачи, поставленные перед ними руководителями. Б) В обществе, где делается акцент на гармонию с природой, технические достижения могут восприниматься спокойно, но людей будет волновать проблемы их воздействия на природу, а цели и задачи будут приняты, если они ориентированы как на повышение производительности, так и на защиту окружающей среды. В) В обществе, которое считает себя частью природы, на господство техники могут смотреть с опасением и определённые цели и задачи могут вызывать неприятие.

2. А) В обществе, ориентированном на прошлое, маркетинговое исследование будет концентрироваться на прошлом и быстрое или существенное изменение вкусов потребителя маловероятно. Меры по организации и стимулированию сбыта будут опираться на качество, производительность и т. д., имевшие место в прошлом, и на знакомые методы. Б) В обществе, ориентированном на настоящее, маркетинговые исследования сфокусированы на текущем моменте и отождествляют товары и услуги с практической выгодой, которую можно из них извлечь прямо сейчас. Меры по организации и стимулированию сбыта фокусируются на этой немедленной выгоде, используются актуальные отзывы и современные подходы. В) В обществе, ориентированном на будущее, при проведении маркетинговых исследований уделяется внимание ожиданиям, связанным с будущим, и предпринимаются попытки определения вкусов и потребностей завтрашнего дня. Меры по организации и стимулированию сбыта ориентированы на долгосрочные выгоды.

3. А) Если в обществе считают, люди по своей природе добродетельны, руководители могут ожидать от сотрудников, что они сделают всё от них зависящее для увеличения эффективности организации. Если возникнут ошибки, они будут трактоваться как случившиеся вопреки всем усилиям, предпринятым людьми. Б) Если же людей считают в сущности порочными, менеджеры не будут ожидать от них напряжённого труда по собственной инициативе. Случившаяся ошибка будет восприниматься ошибкой конкретного человека и не будет связываться с работой фирмы. В) Если считается, что природа людей различна, упор может делаться на отборе лучших кадров для данной фирмы. При допущении ошибок будут разъясняться меры по их исправлению и предотвращению подобных ошибок в будущем.

4. А) В обществе, ориентированном на жизнь как таковую, люди непосредственны и реагируют на всё эмоционально. Здесь необходимо, чтобы финансовая система и система бухгалтерского учёта были относительно гибкими и допускали альтернативные пути осуществления необходимых действий. Политика и методики должны быть обобщёнными и содержать основные принципы, а не конкретные подробные инструкции. Б) В обществе, ориентированном на ограничение и контроль, производится упор на логику (разум). Системы разумно построены и разъяснены. Политика и методики сложны и включают в себя как общие принципы, касающиеся количества и качества, так и конкретные инструкции. В) В обществе, ориентированном наактивную деятельность,уделяется внимание деятельности как таковой, а также достигнутым результатам. Системы прагматичны, акцент – на ожидаемый результат. Политика и методики относительно просты.

5. А) Общество, которое по сути своей является индивидуалистическим, объектом внимания менеджера будет отдельный человек. Б) В линеарном обществе иерархическая структура власти и полномочий должна восприниматься как наиболее важная сфера административной деятельности. Лидерство соотносится с положением в организации. Делается акцент на вертикальную дифференциацию, а принятие решений, организация труда и вознаграждение соответствуют этой иерархической структуре. В) В обществе ко-линеарном, основанном на сотрудничестве, нормой считается групповая деятельность. Группы – центр внимания в ситуациях принятия решений, руководства, организации труда и вознаграждения.

Взаимоотношения между национальной культурой и международным менеджментом – сложная вещь, поэтому всегда следует допускать возможность того, что мир не является тем миром, который вы знаете и одобряете.

10. Программы-тренинги, повышающие профессионализм менеджеров в области межнациональной организационной культуры [22]

Программы профессиональной подготовки можно разделить на пять категорий:

· Программы по изучению культурных особенностей страны назначения

· Программа по культурной ассимиляции

· Языковая подготовка

· Тренинг сенситивности (эмоциональной восприимчивости, чувствительности)

· Работа в условиях страны назначения

Программы по изучению культурных особенностей страны назначения. Сюда включаются инструктаж сотрудника и программы по культурной ориентации, предназначенные для того, чтобы дать сотруднику, проходящему подготовку, информацию по социальной и политической истории страны назначения, её географии, стадии экономического развития и установившихся в этой стране культурных нормативах. Содержание программы должно быть сугубо конкретным.

Такая программа основывается на том, что знания будут способствовать появлению эмпатии, сочувствия к населению этой страны и сопереживания её истории, что поможет сотруднику изменить его поведенческие схемы и облегчит ему межкультурный диалог. Несмотря на то, повышенная информированность устраняет страх перед чем-то новым и неизвестным и зачастую сопутствующую этому страху агрессивную настроенность сотрудника, далеко не факт, что информация обязательно приведёт к эмпатии. Использование программы по изучению культурных особенностей страны назначения, недостаточно, поскольку она не обеспечивает адекватного уровня подготовки сотрудников к работе за рубежом – необходим интенсивный контакт с местным населением. Более того, культурные отличия могут оказаться многообразными, что сама по себе программа изучения культурных особенностей страны назначения не сможет предоставить сотруднику всей необходимой информации, которая может потребоваться при работе за границей.

Программа по культурной ассимиляции. В ней приводятся различные (75 – 100) эпизоды, описывающие межкультурные столкновения. Эти эпизоды должны анализироваться целым рядом экспертов, в том числе сотрудниками, вернувшимися из страны назначения, в процессе интерактивного рассмотрения ситуаций, возникающих при столкновении представителей двух различных культур.

Программы по культурной ассимиляции оказываются особенно эффективными в том случае, когда её проходят непосредственно перед отъездом в страну назначения. В тех случаях, когда «время терпит», а характер работы предполагает более обширные контакты с представителями местного населения, программу по культурной ассимиляции следует дополнить более обстоятельными подготовительными методиками.

Языковая подготовка. Кандидат на должность изучает язык страны назначения, в особых случаях – только его разговорный вариант. Хотя знание языка страны назначения значительно облегчает межкультурное взаимодействие, зачастую необходимы месяцы / годы, чтобы кандидат овладел им в совершенстве.

Тренинг сенситивности. Во время прохождения этих программ особое внимание уделяется обучению на эмоциональном уровне с тем, чтобы развить у сотрудников-кандидатов «гибкость установок», т. е. способствовать не только их информированности относительно существования отличных (других) поведенческих и ценностных систем, но и готовности адаптироваться к ним.

Работа в условиях страны назначения. Программа предусматривает посещение кандидатом либо страны назначения, либо мест компактного проживания представителей этой культуры в той стране, от куда родом претендент. Несмотря не то, что между обособленной микрокультурой и страной назначения существуют отличия, кандидат, столкнувшись с людьми новой микрокультуры, получает полезный опыт для будущей адаптации.

Оригинальность этих программ состоит в том, то касаются проблем поведенческого и эмоционального характера, имеют специфические методики инструктирования и содержание информации. Ни в коем случае нельзя заменять одну программу другой – они должны дополнять друг друга.

Японские транснациональные корпорации проводят более обстоятельную подготовку своих кандидатов к встрече с другими культурами. Обычно японские программы включают в себя следующие компоненты:

1. Языковая подготовка.
2. Подготовка к условиям страны назначения
3. Программы по получению образования за рубежом

4. Подготовительные программы в рамках самого предприятия (особенности экономика, финансов страны назначения)

5. Внешние агентства (организации, которые проводят специализированную подготовку претендентов)

Литература по теме «Проблема роли культуры в УЧР»

1. Крэй Д. Культура // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 19–26.

2. Паннетт Б. Дж. Культура, транснациональные аспекты // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 27–54.

3. Тан Розали Л. Управление человеческими культурами на международной арене // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 522–525.

4. Ховстеде Г. Организационная культура // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 313–338..

IV р. МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ УЧР (? час.)

Содержание:

6. Основные тенденции УЧР в международных / транснациональных компаниях

7. Американский подход к управлению человеческими ресурсами

8. Европейская модель управления человеческими ресурсами

9. Японская модель управления человеческими ресурсами

10. Проблема УЧР в развивающихся странах

1. Основные тенденции УЧР в международных / транснациональных компаниях

Основные задачи УЧР в международном масштабе – руководство профессионалами, т. е. в высокой степени развитыми человеческими ресурсами, и их развитие, включая управленческие и технические таланты.

В УЧР в международном масштабе можно выделить пять отдельных аспектов:

во-первых, нужно провести отбор и набор квалифицированных сотрудников, способных содействовать достижению целей организации;

во-вторых, проводить профессиональную подготовку и развитие профессиональных навыков персонала всех уровней организации для того, чтобы они способствовали максимальному увеличению производительности предприятия;

в-третьих, провести оценку выполнения работ сотрудниками для определения достижения поставленных целей;

в-четвёртых, сохранить в рамках компании компетентный и квалифицированный корпоративный персонал, способный существенно содействовать достижению целей, стоящих перед организацией;

в-пятых, управление коммуникациями между работниками и руководством. Чтобы обеспечить стабильную работу компании.

Примечание: Анализ методик и способов УЧР даётся на примере американских, европейских, японских и австралийских транснациональных корпораций.

Отбор и набор персонала в транснациональные компании. Существует расхожее мнение; менеджер, добившийся неплохих результатов в своей стране, будет также успешен и на работе за границей. Многие компании уделяют внимание технической компетенции сотрудника, которому передаются полномочия по ведению коммерческих операций в других странах. При этом они исходят из предположений: а) в этом случае компании легче определить, решение каких задач ожидается от данного сотрудника во время его заграничной командировки; б) техническая компетенция способна предотвратить провал программы, особенно в сложных ситуациях. Поэтому лица, занимающиеся отбором персонала, обращают внимание на техническую квалификацию кандидата и практически не рассматривают вопросы, связанные со способностью отобранного персонала приспособиться к иностранной производственной среде. Однако, бывают случаи, когда экспатриированное[23] предприятие терпит неудачу, то возникают серьёзные сомнения по поводу правильности и первого, и второго предположений.

В некоторых американских международных компаниях уровень неуспеха предприятия при переносе части коммерческих операций в другие страны достигает ≈ 30 – 40 %; в то же время уровень неуспеха такого рода в европейских, японских и австралийских транснациональных корпорациях значительно ниже.

Неправильный отбор сотрудников, ответственных за реализацию подобных программ, приводит не только к существенным потерям инвестиций, но и к потере человеческих ресурсов. Зачастую подобные неудачи наносят серьезный удар по самоуважению сотрудников-экспатриантов. Даже в тех случаях, когда компания обратно принимает таких сотрудников на работу, им требуется довольно длительное время для того, чтобы к ним вернулась вера в свои силы. Можно говорить о потере другого рода – это потери эмоциональные и физические, связанные с обеспокоенностью семей этих сотрудников.

Укажем основные причины неудач экспатриированных сотрудников (на примере американских транснациональных компаний):

1. Неспособность супруги (супруга) менеджера адаптироваться в иной климатической и культурной среде.
2. Неспособность самого менеджера адаптироваться в иной климатической и культурной среде.
3. Другие причины, связанные с семьёй менеджера.
4. Личностная или эмоциональная незрелость менеджера.
5. Неспособность менеджера справиться с ответственностью, возложенной на него в связи с работой за границей.
6. Недостаток технической компетенции менеджера.
7. Недостаток мотивации для работы за границей.

На основании приведённого перечня причин можно сделать вывод: основные причины, приводящие к неудачам или низкой производительности сотрудников, командированных за границу, – это семейные обстоятельства и неспособность установить личные контакты в новой обстановке. Семейные обстоятельства также являются основной причиной неуспеха сотрудников транснациональных европейских и австралийских компаний.

На примере японских корпораций мы можем увидеть другие причины неудач (даны в нисходящем порядке):

1. Неспособность менеджера справиться с возложенной на него ответственностью.
2. Неспособность менеджера адаптироваться к иной климатической и культурной среде.
3. Личностная и эмоциональная незрелость менеджера.
4. Недостаток технической компетенции менеджера.
5. Неспособность супруги менеджера адаптироваться к иной климатической и культурной среде.
6. Недостаток мотивации для работы за границей.
7. Другие проблемы, связанные с семьёй менеджера.

Что мы видим? – Мы видим, что причины неудач, связанные с семьёй японского менеджера-экспатрианта, не являются доминирующими. Основная причина видится в том, что для японца самое сильное потрясение вызывает не новая культурная обстановка, а новое положение в обществе. Для японцев привычнее коллективные методы работы, а иностранной дочерней компании он сталкивается с тем, что приходится контролировать деятельность и поведение сотрудников, отвечающих за разные фронты работ и выполняющих изолированно друг от друга различные функции.

Критерии отбора персонала для работы в транснациональных корпорациях.

Сначала укажем основные управленческие функции в ТНК: 1) главный исполнительный директор, осуществляющий наблюдение и контроль всех операций заграничного отделения; 2) функциональный директор, чья работа заключается в организации функциональных отделов заграничной дочерней компании; 3) руководитель ремонтной службы по отысканию и устранению неисправностей, ответственный за проведение анализа и разрешение специфических производственных проблем; 4) производственные рабочие, рядовые сотрудники.

Рабрта в рамках каждой из представленных категорий сотрудников подразумевает различный уровень контакта с культурной средой, в которой организована дочерняя компания, а также различный уровень переданных сотрудникам полномочий. Понятно, что главному исполнительному директору предприятия больше придётся контактировать с местным населением, чем руководителю ремонтной службы.

Основные критерии отбора при назначении на должность в ТНК:

• опыт работы в компании;
• техническая компетентность;
• знание языка страны, в которой организована дочерняя компания;
• большой опыт и образованность сотрудников;
• управленческий талант;
• заинтересованность в работе за границей;
• способность проявить творческий и новаторский подход;
• самостоятельность;
• наличие опыта работы за рубежом;
• уважение к культуре страны, в котрой организована дочерняя компания;
• пол кандидата;
• возраст;
• стабильная обстановка в семье;
• способность супруги (супруга) и семьи адаптироваться в новой обстановке;
• способность адаптироваться и проявить гибкость при работе в новой среде;
• зрелость и эмоциональная устойчивость;
• коммуникативные способности;
• критерии, которыми обычно руководствуются при приёме на работу в своей стране.

В американских ТНК уделяют внимание тем критериям, которые признаются более важными в данной конкретной обстановке. Так, если работа требует обширных контактов с местным населением, то самыми важными качествами исполнительного и функционального руководителей ТНК признаются – «способность адаптироваться и проявить гибкость при работе в новой среде» и «коммуникативные навыки». Для сотрудников, в чьи обязанности входит решение технических вопросов, – это руководители ремонтных служб – названные качества являются менее важными. Несмотря на то, что все понимают необходимость отбирать тех кандидатов, которые способны адаптироваться и проявить гибкость в новой среде, руководство только 5 % американских компаний проводит анкетирование и тестовое изучение кандидатов с тем, чтобы убедиться в наличии этих качеств. Однако почти половина компаний проводит собеседование с кандидатом и его супругой, чтобы определить их заинтересованность в работе за рубежом. Это доказывает тот факт, что всё большее число руководителей отдаёт себе отчёт в том, что отношение членов семьи к работе за рубежом может оказать решающее влияние на успех всей программы. Но на этом этапе может возникнуть следующая проблема: кандидат и члены его семьи демонстрируют притворное воодушевление по поводу работы за рубежом, поскольку негативное отношение к такой возможности может отрицательно повлиять на дальнейшую карьеру в компании.

В западноевропейских ТНК главным критерием при отборе кандидатов на пост главного исполнительного директора считается «управленческий талант», а при отборе кандидатов на остальные должности – «знание технической стороны дела». «Способность адаптироваться и проявить гибкость в новой среде» признаётся важным критерием для всех категорий, за исключением рядовых производственных должностей. Для этих же категорий является важным такое качество, как «интерес к работе за рубежом». Только 21 % европейских ТНК проводится тестовое исследование кандидатов для того, чтобы убедиться в наличии соответствующих способностей. Как и в случае с американскими ТНК, многие европейские компании проводят собеседование с кандидатом и членами его семьи с целью определить их отношение к работе в зарубежном филиале.

В японских ТНК (как и в европейских) наиболее важным критерием при отборе кандидата на должность исполнительного директора признаётся «управленческий талант», а для прочих категорий персонала – «знание технической стороны дела». Для большинства руководителей японских компаний важным критерием для первых трёх категорий персонала ТНК является «опыт работы в компании», что отражает специфику системы занятости в японском обществе. «Способность адаптироваться и проявить гибкость в новой среде» признаётся важным качеством кандидата. Однако ни одна из японских компаний не использует метод тестового испытания для определения соответствующих способностей на ту или иную должность. Хотя в большинстве компаний проводится собеседование с кандидатом, чтобы выяснить его отношение к работе за границей, ни одна из них не проводит подобных встреч с супругой претендента. Здесь мы опять сталкиваемся со спецификой японской ситуации: в японском обществе сохраняются традиционно иное, чем в США или Европе, отношение к супруге и её положению в семье.

Степень соответствия кандидата предлагаемой должности в японских ТНК определяется непосредственным руководителем (супервизором). Считается, что у него и без собеседования и тестирования, для правильного отбора кандидата на должность имеется достаточно возможностей. Имеется в виду следующее: обстоятельная осведомлённость о характере сотрудника и его семейных отношениях посредством общения после работы в японских алкогольных барах (караоке); «личные дела» на сотрудников, которые составляются из годовых или полугодовых показателей, учитывающих выполнение сотрудником его работы и её оценку. Кроме того, кандидатом на должность в ТНК может быть сотрудник, который проработал в организации не менее 10-ти лет. Так что, компании располагают достаточным временем и информацией для того, чтобы оценить способности и квалификацию в новой среде.

В австралийских ТНК в целом признаётся иная система критериев отбора, однако два особое значение придаётся двум аспектам. Первый аспект – готовность кандидата принять на себя всю полноту ответственности, связанную с работой за рубежом. Иначе говря, австралийские ТНК полагаются на «добровольцев». Второй – потенциальные возможности кандидата при его назначении на высшие руководящие должности (работа в ТНК как часть стратегии продвижения по службе «птиц высокого полёта» в той или иной компании).

Некоторые австралийские ТНК пытаются отобрать сотрудников, которые проявили определённую устойчивость характера и терпимость к другим культурам. Другие подбирают кандидатов по таким качествам, как предприимчивость, дружелюбие и умение приспособиться к новой обстановке.

Рассмотрим еще такой аспект отбора персонала в ТНК как половая принадлежность кандидата на выдвигаемую должность. Более половины западноевропейских и японских ТНК используют этот критерий при отборе на все четыре категории персонала. Ни одна американская ТНК «половую принадлежность» как критерий отбора не упоминает. Возможно, что причиной этого является американское законодательство, провозгласившее равенство полов. Однако фактически доля женщин в американских ТНК составляет небольшой процент. Можно предположить, что между устоявшейся практикой и официально заявленной политикой имеется расхождение: конец 1980-х гг. – 12 % составляли женщины-экспатрианты, в 1990-е гг. – 17 %.[24]

Причины ограниченного использования сотрудников женского пола в ТНК:

1. Объективные культурные предрассудки и ограничения.
2. В группе руководства компании преобладают мужчины.
3. Проблемы, связанные с трудоустройством мужа сотрудницы.
4. Негибкий подход к этому вопросу и чувство обиды со стороны вышестоящих и равностоящих сотрудников-мужчин и, тем более, подчинённых.
5. Нехватка «групп поддержки» для работающих за рубежом женщин.
6. Проблемы при установлении контактов с местным мужским населением.
7. Беременность.
8. Отношение к работающим женщинам со стороны других экспатриантов.
9. Воинствующий феминизм, исповедуемый некоторыми американскими сотрудницами.
10. Неготовность со стороны женщины принять назначение на пост за рубежом.

При этом исследования показывают, что 93 % респондентов, назначивших женщин на работу за рубежом, полностью удовлетворены результатами их деятельности; коммерческие круги Азии начинают принимать женщин в свои ряды.[25]

Основное препятствие, мешающее использовать женщин на зарубежных постах, – это их мужья. Другое препятствие, по мнению американских аналитиков, – это дуальная карьера, т. е. продвижение по служебной лестнице и мужа, и жены. В японских ТНК вопрос о дуальной карьере не вызывает особой озабоченности, поскольку большинство японских женщин работают преимущественно дома. Кроме того, проблема двойной карьеры не является острой для европейских и австралийских ТНК, хотя и по другой причине: женщины в этих компаниях в меньшей степени заняты высококвалифицированным трудом.

ТНК имеют три источника человеческих ресурсов – это:

1. Граждане той страны, где находится штаб-квартира ТНК («родительская» страна / parent country nationals – PCN_s);
2. Граждане страны, где организовано дочернее отделение («страна-хозяин», принимающая страна / host country nationals – HCN_s);
3. Подданные/граждане третьих стран, т. е. это граждане, которые не являются ни гражданами страны, в которой расположена штаб-квартира ТНК, ни гражданами страны, в которой компания осуществляет свои коммерческие операции (third country nationals – TCN_s).

Причины, по которым отдаётся предпочтение тому или иному источнику ЧР, многообразны.

Таблица

Критерии отбора персонала в ТНК [26]

	США	Европа	Япония
PCNs	HCNs	TCNs	PCNs	HCNs	TCNs	PCNs	HCNs	TCNs
Образование иностранного предприятия	х			х					Отсутствие примера использования сотрудников TCNs за исключением африканского региона
Техническая экспертиза	х		х	х
Близость культур		х			х
Знание языков		х			х
Снижение издержек		х
Хороший уровень отношений с общественностью		х
Оптимальное использование сотрудников-представителей TCNs			х			х
Ориентация на международный рынок				х
Оптимальное использование сотрудников-представителей PCNs							х
Оптимальное использование сотрудников-представителей HCNs								х