Способность удерживать компетентный корпоративный персонал для удовлетворения потребностей организации в ЧР в международном масштабе зависит от воздействия двух факторов:
- Компенсации (адекватность компенсаций выполняемой сотрудником работе за рубежом).
- Репатриации (способствует ли зарубежная командировка сотрудника его дальнейшему продвижению по карьерной лестнице в корпорации).
Компенсации. Обычно издержки компании на экспатриацию семьи сотрудника составляют величину, в 3-4 раза большую, чем базовая зарплата. Компенсационный «пакет»включает в себя базовую зарплату и несколько надбавок или премиальных выплат:
- Разница прожиточного минимума. Этот показатель учитывает ценовую разницу в различных частях света с тем, чтобы командированный сотрудник мог сохранить или улучшить жизненные стандарты, к которым он привык на родине.
- Надбавка за заграничную службу. Эта надбавка должна создать для сотрудников дополнительные стимулы для принятия назначений на заграничные должности.
- Надбавка за переселение («подъёмные»).
- Надбавка за работу в трудных или опасных условиях. К трудным условиям можно отнести: чрезвычайные обстоятельства: военная обстановка в стране назначения, революция или политические беспорядки в ней (эти надбавки прекращаются при стабилизации ситуации). Надбавки за работу в сложных условиях – это постоянные премиальные, которые выплачиваются в том случае, если сотрудник получает назначение в страну с тяжёлыми условиями, в том числе – неблагоприятными климатическим или условиями, не отвечающими современным требованиям социально-культурного и бытового обслуживания.
Помимо денежных стимулов многие корпорации используют и другие средства поощрения сотрудников, работающих в труднопереносимых условиях, - например, назначение даётся на более короткий срок, позволяется чаще уходить в отпуск.
|
|
Репатриация. Многие компании прилагают усилия, чтобы облегчить адаптацию своих сотрудников к новой среде в иной стране. Например, разрешается «предотъездная» подготовка, временное проживание в стране назначения.
Однако большая часть ТНК не предпринимает никаких шагов к тому, чтобы помочь сотруднику вернуться на родину, поскольку руководство компаний, как правило, исходит из того, что проблемы, связанные с возвращением домой после нескольких лет отсутствия и работой дома, минимальны. Исследования показывают, что это зачастую не так. Более того, возвращение на родину может сопровождаться ещё одним культурным шоком.
Так, международный опыт сотрудничества в американских ТНК не рассматривается в качестве важного критерия для его выдвижения на более высокие посты в управлении организацией. По некоторым данным[27] более 60 % американским репатриантов не гарантируется рабочее место в организации даже после успешного выполнения работы за рубежом. оставшуюся треть репатриантов ждёт должность на том же уровне, на котором они служили до того, как получили назначение за границу.
|
|
Такая устоявшаяся практика идёт вразрез с политикой и методикой европейских, японских и австралийских ТНК. При попытке объяснить расхождение в этом вопросе между американскими, европейскими, японскими и австралийскими ТНК следует принимать во внимание два фактора: 1) большинство европейских, японских и австралийских компаний получают от заграничных операций немного большую долю корпоративного дохода, чем американские; 2) более пристальное внимание американских ТНК к внутренним процессам.
На лёгкость/сложность возвращения сотрудника в организацию на родине воздействуют три фактора: 1) длительность зарубежной командировки; 2) общая квалификация сотрудника; 3) отношение высшего руководства компании к международному опыту сотрудников.