Делегирование полномочий. Влияние рыночных отношений на организационную культуру предприятия

Норма управляемости

Влияние рыночных отношений на организационную культуру предприятия

Значение культуры предприятия в ходе реализации управленческих решений

Культура предприятия включает: традиции коллектива, ценности коллектива, социальные нормы, установки поведения.

Сюда же входит внимание к культуре производства, быта, и,частично, производственных отношений в коллективе.

Успешность деятельности предприятия на рынке, вектор его развития, перспективы прибыльности и т.д. очень существенно влияет на моральное состояние коллектива организации.

В настоящее время серьезные изменения происходят в самой организационной культуре предприятий.

Внешние приоритеты сдвигаются в сторону удовлетворения запросов покупателя, завоевания рынка.

Во внутренней деятельности все большую роль играют работники, обеспечивающие выпуск качественной продукции.

Ответственность каждого работника растет – отсюда рост стимулирования и мотивации качественного труда, создания благоприятной обстановки.

Если считать, что управленческая работа – это совокупность управленческих циклов, требующих каждый определенного времени, ясно, что количество управленческих решений, принимаемых 1 человеком, ограниченно.

Число управленческих решений, которое можно успеть принять за какое-то время зависит от:

1. характера проблем (однотипны они или разнотипны – во 2-м случае управленческий цикл длиннее);
2. трудоемкости решения проблемы (простой – средний – сложный вопрос);
3. важности решения проблемы (а, значит, и тщательность проработки деталей, требующая затрат времени на проблему);
4. специфики области деятельности руководителя (например, сезонный характер)

Однозначно определить норму нагрузки нельзя.

При росте числа непосредственно управляемых лиц, число контактов растет стремительно:

1 подчиненный – 1 контакт	6 подчиненных – 222 контакта
2 подчиненных – 6 контактов	7 ÷ – ÷ 490
3 ÷ – ÷18	8 ÷ – ÷ 1080
4 ÷ – ÷ 44	9 ÷ – ÷ 2376
5 ÷ – ÷ 100	10 ÷ – ÷ 5210

Опыт показывает, что наиболее эффективно работают структуры, где на руководителя приходится 7±2 подчиненных.

При этом:

- на высших уровнях надо планировать меньшее число подчиненных (4 – 5 человек);

- на низших 7 – 8 и даже 10человек.

Один руководитель не в силах обеспечить управление всеми возникающими в его предприятии проблемами.

Следовательно, решение проблем надо поручить кому-то.

Этот «кто-то» может решить эту проблему при условии, что ему будут переданы (делегированы) какие-то полномочия.

Делегирование означает, что руководитель передает работнику право распоряжаться ресурсами, необходимыми для решения проблемы (ресурсы: кадры, финансы, материальные ресурсы, информация, необходимые связи и пр.)

Руководитель, передавая рабочему решение проблем, передает ему и право принятия решений, оставляя за собой право контроля, и при необходимости внесения корректив.

Но ответственность несет первый руководитель!

Передача полномочий может быть осуществлена, если это входит в функциональные обязанности работника, либо с его согласия.

Руководитель делегирует полномочия при следующих условиях:

1. решение проблемы необходимо, но оно не входит в круг проблем, решаемых руководителем;
2. работник обладает необходимым опытом и квалификацией;
3. работник пользуется доверием;
4. работнику передается право управления ресурсами;
5. работник согласен на принятие полномочий.

Делегируемые полномочия делятся на:

- линейные;

- штабные.

Линейные полномочия – передаваемые непосредственно от начальника подчиненным.

Штабные полномочия даются специалистом, которые разрабатывают рекомендации для линейного руководителя (ОК, ПФО, маркетинг и т.д.).

В штабных полномочиях выделяются функциональные полномочия. Работники, обладающие ими могут запретить что-то линейным работникам в области своей компетенции (бухгалтерия, юридический отдел, служба качества и пр.).

От того, настолько широко руководитель пользуется правом делегирования разделяются стили:

- авторитарный;

- демократический;

- либеральный.

Причины, по которым руководители избегают передавать полномочия, обычно следующие:

- заблуждение «это я сделаю лучше»;

- неумение делегировать (и в общем случае руководить);

- отсутствие доверия к подчиненным;

- боязнь риска;

- отсутствие системы контроля.

Зато, наличие системы передачи полномочий дает:

- руководитель освобождается от второстепенных задач;

- подчиненные повышают квалификацию, «растут»;

- психологически подчиненные чувствуют себя увереннее.