Финансовая структура предприятия как основа финансового планирования и бюджетирования

Система бюджетного управления (бюджетирование).

Уровни и принципы финансового планирования.

Финансовая структура предприятия как основа финансового планирования и бюджетирования.

Анализ коэффициентов.

Финансовый анализ основан на расчете относительных показателей, характеризующих различные аспекты деятельности предприятия и его финансовое положение. Однако главное не расчет показателей, а умение трактовать полученные результаты.

Существует проблема в обсуждении финансовых коэффициентов. Так как коэффициент – это всего лишь одно число, поделенное на другое, и так как существует огромное количество чисел в бухгалтерской отчетности (Форма 1 – форма 5), то существует и огромное количество коэффициентов для рассмотрения. У каждого финансового аналитика есть свои любимые. Мы ограничимся методикой, предложенной Министерством экономики Украины.

Став финансовым аналитиком, вы будете сами выбирать коэффициенты. На каком-то этапе заметите, что разные люди и разные источники часто по-разному вычисляют одни и те же коэффициенты.

, Министерством экономики Украины рекомендуется использовать 49 коэффициентов и показателей оценки финансового состояния предприятия, которые составляют две группы показателей:

1. Показатели состояния основных средств (9);

2. Показатели финансового состояния предприятия (их 3 группы):

2.1. Показатели ликвидности, их 11.

2.2 Показатели финансовой устойчивости, их 24.

Финансовая устойчивость может быть:

1. Внутренняя устойчивость – общее финансовое состояние предприятия, при котором обеспечивается стабильно высокий результат его деятельности.

2. Внешняя устойчивость - обусловлена стабильностью экономической среды, в рамках которой осуществляется его деятельность.

3. Общая устойчивость предприятия – это такое движение денежных потоков, которое обеспечивает постоянное превышение поступления средств (доходов) над их расходованием (затратами).

2.3. Показатели рентабельности, их 5.

Тема 3. Финансовое планирование и бюджетное управление (бюджетирование).

Компанию как объект управления можно рассматривать как совокупность текущей и инвестиционной деятельности. И той, и другой деятельности присущи расходы и доходы.

Снабжение – производство – сбыт.

Ответственность за доходы в компании, как правило, возлагается на отдел сбыта.

Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок).

Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры финансовой ответственности (ЦФО).

Если в компании возникла необходимость упорядочения процессов управления, создания системы планирования и контроля, значит, речь идет о постановке финансового планирования и бюджетирования. Фундаментом этой системы является финансовая структура.

Финансовая структура – это иерархическая система центров финансовой ответственности ЦФО. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании.

Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что отвечает, получаем возможность оценить результаты и скоординировать действия подразделений.

Для ЦФО характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность ЦФО планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

О тличительным признаком ЦФО являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность.

Существуют четыре основных типа центра ответственности:

1. центр доходов; 2. центр затрат; 3. центр прибыли; 4.центр инвестиций.

1. Центр доходов — отдел сбыта. Целевые показатели деятельности ЦФО – объемы продаж, поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

2. Центр затрат — как правило, большинство подразделений компании (производственные цеха, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Целевые показатели: объемы выполняемой работы (производственные задания), себестоимость продукции и др.

Существуют два вида центра затрат:

· Центр закупок — несет ответственность за своевременное снабжение компании необходимыми материальными ресурсами (отделы снабжения).

· Центр управленческих расходов — отвечает за качественное исполнение функций управления (аппарат управления компании).

3. Центр прибыли — структурное подразделение, ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев это руководство компании. Целевые показатели деятельности – рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

4. Центр инвестиций — структурное подразделение, ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности. Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций. Целевые показатели деятельности - показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Основные этапы разработки финансовой структуры: