1. Генерация общих целей администрации (в том числе и руководителей подразделений) и сотрудников организации. Например, общая цель администрации и сотрудников ЛПУ - это оказание качественной и безопасной профилактической и лечебно-диагностической помощи населению. Для достижения этой цели администрация должна поддерживать и обеспечивать устремления персонала по получению заработной платы и поощрений, адекватных затрачиваемым усилиям и квалификации, нормальных психофизиологических и безопасных условий труда и возможностей максимальной самореализации.
2. Обеспечение баланса прав и ответственности при выполнении служебны х обязанностей. Одной из важных задач руководителя любого уровня в организации является обеспечение подкрепления обязанностей сотрудника соответствующими правами. Любая профессиональная деятельность в учреждении предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями в соответствии со своей должностью, соответствующими правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должны отражаться в должностной инструкции, а также частично регламентируются законодательными актами и другими инструктивными документами.
|
|
3. Определение видов связи в организационной структуре управления в учреждении здравоохранения. Организационная структура с четким распределением обязанностей между звеньями предполагает наличие определенных способов управленческого воздействия на персонал, заключающегося в формировании всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечена однозначность отношений, взаимопонимание между звеньями, что устраняет причину конфликта по поводу распределения обязанностей в организации или структурном подразделении.
4. Использование различных форм поощрения и наказания. Продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является довольно мощным средством профилактики конфликтных ситуаций. Однако руководителям следует помнить, что мотивационные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи и, самое главное, их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению незаслуженных привилегий, ущемление интересов одних за счет других.
5. Продуманное применение делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. Одной из причин конфликтной ситуации внутри структурного подразделения, а также между руководителем и другими звеньями структуры управления, может стать неумение разделить те задачи управления, которые могут быть делегированы на более низкие уровни, от тех, которые делегироваться не должны. Кроме того, факт передачи полномочий через третьих лиц также может в дальнейшем привести к конфликтной ситуации. Прежде всего, руководитель при постановке задач подчиненным должен сам четко представлять организационный процесс ее решения. Предупреждению недопонимания будет способствовать и письменная форма передачи полномочий, а также проверка правильности понимания поставленной задачи.
|
|
Еще одно распространенное заблуждение, которым грешат очень многие руководители, - это делегирование ответственности без делегирования полномочий для выполнения поставленной задачи. Следует помнить, что работник может выполнить задание только в рамках своей компетенции, если же для ее реализации потребуется расширение полномочий сотрудника, об этом следует поставить в известность его коллег, возможно, даже издав соответствующее распоряжение во избежание конфликтной ситуации.
И наконец, при делегировании полномочий и ответственности всегда следует помнить о возможности неверных решений. Возможные риски необходимо просчитывать и учитывать. В данной ситуации недопустимо высказывать недовольство в отношении личности исполнителя, а лучше на всех этапах осуществлять контроль и оказывать помощь сотрудникам.
6. Эффективное управление временными подразделениями. Часто в учреждениях здравоохранения и образования для выполнения определенных задач руководителям приходится создавать рабочие группы и команды. Непродуманное и поспешное их формирование может стать причиной конфликтов и как следствие неэффективной их работы. Поэтому для этих подразделений должны быть четко и ясно сформулированы цели и задачи, мера ответственности каждого, администрацией должны быть обеспечены организационные возможности для совместной работы, учет внутригрупповых интересов также должен находиться под контролем администрации.
Любой конфликт, какую бы крайнюю форму он ни принимал в своем развитии, должен быть разрешен полностью или хотя бы частично. Процесс улаживания конфликта заключается в том, чтобы теми или иными методами побудить конфликтующие стороны прекратить противоборство, вступить в переговоры между собой либо при участии третьей стороны и прийти к совместному решению, приемлемому для всех.
Переговоры - это взаимодействие с другими с целью достигнуть соглашения. Люди ежедневно используют переговоры по каким-либо вопросам как средство получения того, чего хотят. Такие переговоры часто бывают простыми и могут не восприниматься как переговоры. Обычно они являются неформальными и принимают форму сотрудничества двух сторон. Переговоры выполняют определенные функции: информационно-коммуникационную, регулирующую, контролирующую, функцию совместного решения проблем.
В условиях рабочей обстановки существует три основных пути ведения переговоров. Первый путь называется жестким подходом к ведению переговоров. Участник жестких переговоров желает победить и рассматривает конкретную ситуацию как состязание воли. Такой участник переговоров занимает твердую позицию и удерживает ее. Переговоры такого типа часто вызывают жесткую реакцию у противоположной стороны, а в результате, когда соглашение достигнуто, участники переговоров истощены, а их отношения - испорчены. Второй подход к ведению переговоров называется мягким подходом или методом позиционного торга. Сторона, применяющая мягкий подход, хочет избежать конфликта и с готовностью идет на уступки ради достижения соглашения. По окончании переговоров она часто ощущает себя ущемленной и обиженной. Третий подход называется подходом принципиальных переговоров. Партнеры не торгуются по поводу того, на что может пойти или не пойти каждая из сторон, а стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно, а там, где интересы не совпадают, добиваются взаимно справедливого компромисса.
|
|
Подготовительный этап переговоров - наиболее важная составляющая процесса ведения переговоров. Руководители должны тщательно обдумать, чего они хотят добиться, как они могут это получить, а также, что нужно другой стороне и как она может этого добиться.
Подготовка к переговорам включает выяснение целей, определение минимальных и максимальных пределов, знакомство с оппозицией.
Первый этап - выяснение цели или вопроса, который необходимо обсудить на переговорах. Руководитель должен собрать как можно больше информации, касающейся предмета переговоров.
Еще одной составляющей планирования является определение максимальных и минимальных требований. Область требований между этими пределами делает возможным обсуждение условий и достижение компромисса.
Планирование переговоров включает и получение как можно большего количества информации о людях, которые примут участие в переговорах. Сюда входит получение информации о любых уникальных качествах, характерных особенностях этих людей. Такая информация поможет спланировать стратегию ведения переговоров.
После того, как руководители прояснили цели и предметы переговоров, собрали как можно больше информации, им следует продумать свой подход к ведению переговоров и, если возможно, с кем-нибудь его обсудить. Такое обсуждение и предложения вашего собеседника часто помогают лучше понять стратегии ведения переговоров и выработать альтернативные подходы.
Сам переговорный процесс состоит из трех стадий:
• Взаимного уточнения интересов.
• Их обсуждения путем выдвижения аргументов и обоснования.
• Согласования позиций и выработки договоренностей.
Р. Фишер, У. Юри (1991) описывают метод успешного ведения переговоров, при котором применяется принципиальный подход. Авторы сформулировали четыре принципа, имеющих отношение к любому основному элементу переговоров.
|
|
1. Сделайте разграничение между участниками переговоров и обсуждаемой проблемой.
2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.
3. Разработайте взаимовыгодные варианты.
4. Настаивайте на использовании объективных критериев.
Руководители, которые пришли к выводу, что их вмешательство в конфликт необходимо, или которых попросили выступить в качестве нейтральной третьей стороны, должны подготовиться к выполнению своих ролей. Лидеры могут принимать на себя три роли: запрашивающий информацию (следователь), арбитр и посредник.
Когда руководитель выступает в роли запрашивающего информацию, он берет на себя контроль за ходом процесса и результатами конфликта (спора). При таком вмешательстве руководители получают информацию от обеих сторон, не позволяя предоставлять им субъективную информацию. Собрав всю релевантную информацию, организатор принимает решение о результата, затем сообщает о нем всем сторонам.
Арбитр контролирует исход конфликта, но не сам процесс. Эта роль схожа с ролью судьи в правовом споре. Когда организатор выступает в роли арбитра, обе стороны могут свободно выражать свои мнения, позиции в отношении спорной ситуации. После представления сторонами аргументов, медсестры-руководители принимают решения, необходимые для прекращения спора, конфликта.
Посредник контролирует процесс конфликта, но не имеет полномочий или решает не использовать их для контроля за исходом конфликта. Посредник может контролировать поток информации между сторонами, разъединяя стороны и выполняя роль связующего звена или руководя дискуссиями, возникающими между сторонами, когда они вместе. Решение по исходу конфликта принимается участниками конфликта.
Применение всех подходов к разрешению конфликтов может привести к трем результатам: победа-поражение, поражение-поражение и победа-победа.
Результат победа-поражение имеет место в том случае, когда индивид или группа применяет власть и полномочия по отношению к другому индивиду или группе. Сторона, которая подчиняется или уступает, проигрывает противоположной стороне. Составляющими результата «победа-поражение» нередко являются принуждение, соперничество или переговоры. Правило простого большинства - еще один подход к разрешению конфликтов, который приводит к результату «победа-поражение», особенно в группах или командах. Правило простого большинства может быть удовлетворительным решением, если обе стороны, участвующие в конфликте, переживают и победы, и поражения. Однако, если одна сторона все время проигрывает, это может снизить сплоченность группы и подорвать авторитет ее лидера.
Результат поражение-поражение имеет место, когда ни одна сторона не является победителем и обе стороны не удовлетворены результатом.
К результату «поражение-поражение» могут привести следующие стратегии: компромисс, подкуп, уклонение, сглаживание, арбитраж третьей стороны, обращение к общим правилам вместо учета достоинств ситуации. При результатах «победа-поражение» и «поражение-поражение» внимание часто сосредоточено на решении, а не на целях, ценностях и общих потребностях. В таких ситуациях преобладает мышление «мы против них». Каждая сторона сосредоточена на том, чтобы направить свою энергию на нанесение поражения другой стороне. При использовании таких стратегий делом первостепенной важности является не ликвидация разногласий, а урегулирование непосредственного конфликта.
Результат победа-победа имеет место, когда внимание сосредоточено на целях и попытках, предпринимаемых для удовлетворения потребностей обеих сторон. Стратегии, применяемые для достижения результата «победа-победа», ориентированы на противостояние проблеме, сотрудничество, разрешение проблемы и достижение взаимного согласия. Решение проблем может быть применено для разрешения конфликтов любого уровня. Это -конструктивный процесс, в котором акцент делается на определении и оценке проблем и потребностей, анализе альтернативных решений и выборе наилучшего возможного решения. В группах внимание акцентируется на свободном обмене идеями, информацией, на том, чтобы люди делились своими чувствами, чтобы можно было сделать полный анализ проблемы и понять потребности и цели обеих сторон. Разрешение проблемы, отвечающее потребностям и целям обеих сторон, приводит к консенсусу.
Консенсус отличается от правила простого большинства. Консенсус это решение, по которому достигнуто взаимное согласие всех сторон: нередко оно предпочтительнее наилучшего индивидуального решения.
Умение управлять конфликтами требует от человека умения оценивать свои собственные качества и поступки. Руководитель, выступающий в конфликтной ситуации в качестве посредника, ведущего переговоры, должен отдавать себе отчет в собственных пристрастиях, чтобы быть открытым к восприятию различных позиций, высказываемых сотрудниками организации. В основе большинства конфликтных ситуаций лежат проблемы взаимоотношений. Для прояснения проблемы, лежащей в основе конфликта, лидеру может помочь использование таких коммуникационных навыков, как интерпретация невербальных сигналов, активное слушание, выражение собственного восприятия и умение задавать вопросы. После того как природа конфликта выяснена, перед руководителем встает задача вступить в переговоры с участниками конфликта и найти решение, приемлемое для всех участников либо большинства, т. е. золотую середину, которая бы отражала мнения всех участников. При этом нужно помнить несколько простых правил:
• Необходимо стремиться разрешить конфликт как можно раньше. Незамедлительное вмешательство поможет разрядить обстановку.
При разрешении конфликтов следует сохранять объективность суждений. Если дать конфликту разрастись, то это может привести к более серьезным проблемам. Нужно вывести суть конфликта на поверхность и непосредственно заняться его разрешением.
• Необходимо принимать реальность того, что на каждую проблему можно взглянуть, по меньшей мере, с двух сторон. Следует предоставлять возможность каждой из конфликтующих сторон высказать свою точку зрения.
• Следует помнить, что разрешение конфликтов - это процесс, требующий времени и вдумчивого подхода для того, чтобы вникнуть в конфликт и найти взаимоприемлемое решение.
• Необходимо принять к сведению, что о большинстве конфликтных ситуаций рано или поздно становится известно всей организации - вести распространяются быстро. Не пытайтесь скрыть конфликт - это только привлечет к нему повышенное внимание.
• Атмосфера справедливого подхода к решению любых вопросов должна стать частью базовых правил, чтобы у сотрудников не было на этот счет никаких сомнений. Когда эмоции накаляются, надо дать им остыть, чтобы через некоторое время попытаться взглянуть на конфликтный вопрос объективно.
• Для разрешения конфликтов в организации необходимо убедить конфликтующие стороны прийти к взаимоприемлемому решению. К некоторым общим приемам убеждения относятся следующие: тщательная подготовка аргументации, четкая констатация собственной позиции, понимание приоритетов аудитории прогнозирование возможных возражений, изложение и обоснование (презентация) конкретных преимуществ, предоставление различных вариантов решения.
• Для большинства проблем не существует сиюминутных решений, простых формул и готовых рецептов