2015-02-24
3551
При труде в коллективе и отсутствии оценки индивидуального труда каждого участника проявляется противоположный эффект — социальная леность.
Социальная ингибиция - естественно происходящее снижение активности субъекта вследствие наличия социального окружения.
От лат. inhibere — сдерживать, останавливать.
Ухудшение продуктивности выполняемой деятельности, ее скорости и качества в присутствии посторонних людей или наблюдателей, как реальных, так и воображаемых.
Коммуникация может быть определена как процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми с целью мотивирования определенного поведения или влияния на него. Цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации. Однако сам обмен информацией не гарантирует такого понимания и эффективного общения участвующих в обмене сторон. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Поэтому эффективные коммуникации требуют от каждой из сторон определенных коммуникативных навыков, умений, взаимопонимания.
Формы организационных коммуникаций, их барьеры
Формы организационных коммуникаций:
1. коммуникация с внешней средой;
2. вертикальные коммуникации в рамках организации;
3. горизонтальные коммуникации внутри организации;
Каждая из этих форм предполагает использование устной или письменной форм коммуникаций.
Вертикальные коммуникации осуществляются по нисходящей или восходящей формальным линиям между руководителями и подчиненными и могут вовлекать в процесс обмена информацией несколько уровней в организации. По нисходящим коммуникациям передаются сообщения о целях и стратегиях, текущих задачах, новых процедурах и правилах, должностных инструкциях и предстоящих изменениях в организации, обратная связь по результатам деятельности и др. По восходящим коммуникациям поступают сообщения о возникающих проблемах, идеях и предложениях, отчеты о результатах деятельности и другая контрольная информация, жалобы и просьбы и т. д.
Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между разными отделами, подразделениями, находящимися на одном уровне в организации, и между коллегами по работе внутри этих подразделений. Цель этих коммуникаций – координация и кооперация работы взаимосвязанных подразделений, решение проблем внутри отделов, консультирование друг друга. Для согласования работы разных подразделений иногда создаются специальные группы, комитеты, комиссии, назначаются консультанты, создаются матричные структуры, в которых большую роль играют горизонтальные связи.
Неформальные коммуникации не связаны ни с формальными каналами, ни с иерархией в организации. Они возникают спонтанно, не по предписанию руководства, являются случайным обменом информацией между людьми при встрече и соединяют всех сотрудников организации. Существует два типа неформальных каналов: слухи («виноградная лоза») и «выходы в народ». Слухи представляют собой непроверенные сведения, обычно циркулирующие внутри организации (внутренние толки) или во внешней среде организации (внешние толки). Слухи позволяют сотрудникам восполнить информационный вакуум, уточнить решения руководства. Они активизируются, когда в организации происходят перемены, ощущается возбуждение, беспокойство или когда ухудшается экономическая ситуация.
Исследования показывают, что эффективность «виноградной лозы» зависит всего лишь от нескольких человек. В простой цепочке слухов один человек сообщает какие-либо новости многим другим. В кластерной цепочке информацию передают несколько человек. Чем меньше число «передаточных звеньев», тем точнее информация. По меньшей мере, на 75 % слухи являются точными. Поэтому по каналам слухов менеджер может распространить информацию о предстоящих сокращениях персонала, о перемещениях и назначениях, новых ставках заработной платы, предстоящих изменениях в организации. Слухи можно разделить на четыре категории.
Мечты и чаяния. Они отражают желания и надежды тех, кто инициирует возникновение слухов. Это наиболее позитивные слухи, так как они способствуют творчеству со стороны других лиц. Производственные проблемы часто решаются в результате того, что сотрудники выразили пожелание перемен. Такие улучшения иногда повышают эффективность работы некоторых подразделений организации. Хотя тон слухов позитивен, они тем не менее, свидетельствуют об озабоченности работников.Слухи-«пугала». Возникают на почве страхов и опасений работников, вызывая беспокойство в коллективе, например в период урезания сметы. В таких случаях работники делятся своими страхами с коллегами. Эти слухи иногда наносят ущерб (например, слух о возможности сокращения штатов) и требуют официального опровержения со стороны руководства.
«Вбивание клиньев». Наиболее агрессивный тип слухов. Они разделяют группы и подрывают лояльность. Такие слухи продиктованы агрессивностью и даже ненавистью. Это негативные слухи, вносящие раскол. Как правило, унизительны для компании или индивида и способны нанести урон репутации других лиц. Примеры таких слухов: кто-то в компании Х сказал, будто эмблема компании У представляет собой знак дьявола; сотрудник рассказал коллегам, что у одного из работников обнаружен СПИД, или о том, что «Луизу, нового менеджера конторы, видели на днях с новым бухгалтером. Они вместе в автомобиле покидали „Motel Six“; „Мэри получила повышение, так как она любовница босса“.
Финальный слух. Это слух о предвидении каких-то действий. Он возникает, когда сотрудники длительное время ожидали наступления событий. Возможно, до этого остался всего один шаг, что усиливает двусмысленность ситуации.
«Выходы в народ» – это такая форма коммуникаций, при которой руководитель даже высшего звена не довольствуется только письменными отчетами своих непосредственных подчиненных, а предпочитает получать информацию о жизнедеятельности компании из «первых рук», из разговоров с рядовыми сотрудниками. Это создает благоприятный климат в коллективе, способствует укреплению восходящих и нисходящих коммуникаций. У менеджера появляется возможность донести до работников свои идеи и ценности и услышать о проблемах, идеях и жалобах, волнующих сотрудников.
Конформизм во взаимоотношениях между членами группы проявляется в виде так называемого общественного влияния на человека.
Группа оказывает давление на человека, требуя от него следования групповым нормам, правилам, требуя подчинение интересам группы. Человек может сопротивляться данному давлению, то есть проявлять нонконформизм, а может уступить группе — подчиниться, т.е. выступить конформистом.
Нельзя однозначно утверждать, что один тип отношений человека с группой верный, а другой нет. Очевидно, что конформизм может приводить к тому, что человек, даже осознавая неверность своих действий, осуществляет их, потому что группа делает это. В то же время очевидно, что без конформизма не может быть создано сплоченной группы, не может быть установлен баланс во взаимоотношениях между человеком и группой. Если человек стоит на жестких нонконформистских позициях, то он не сможет стать полноценным членом группы и на определенной стадии развития конфликта между ним и группой вынужден ее покинуть.
Так как конформизм во взаимоотношениях человека с группой, с одной стороны, выступает условием интеграции индивида в группу, а с другой — может порождать негативные последствия как для окружения, так и для группы в целом и данного индивида в частности, важным является выяснение того, какие факторы и в какой мере требуют от члена группы делать уступки общественному влиянию.
Характер решаемых задач оказывает заметное влияние на степень конформизма в поведении человека. Если задачи четко не определяемые, если они не имеют однозначного ответа, то они заставляют человека, выполняющего их, больше поддаваться влиянию группы.
Характеристика группы также оказывает большое влияние на развитие у человека конформизма по отношению к требованиям группы. Единодушие в групповом поведении усиливает степень влияния группы на человека. Человеку легче возражать или не соглашаться, если кто-то еще в группе имеет мнение, отличное от группового. На конформизм в поведении человека в группе оказывает влияние число членов группы. Если в группе пять человек, то единодушие оказывает сильное влияние на индивида. Дальнейший рост числа членов группы слабо сказывается на увеличении влияния группы на человека.
Желание подчиняться влиянию со стороны группы напрямую зависит от личностных отношений между членами группы, их симпатий и антипатий, дружбы и т.п. Чем лучше личные отношения между членами, тем выше степень конформизма в их поведении в группе и тем выше степень конформизма в их поведении в группе и тем выше возможность общественного
Вопрос №24:Адаптация личности в организации:
Адаптация — это процесс взаимного приспособления работника к организации и организации к работнику.
С точки зрения работника, можно выделить два направления адаптации:
§ первичная, т.е. процесс приспособления работников, не имеющих никакого трудового опыта. Как правило, это касается выпускников учебных заведений;
§ вторичная, т.е. процесс приспособления работников, имеющих трудовой опыт, но переходящих либо на новое рабочее место, либо в другую организацию.
Обычно большинство новых работников, приступая к деятельности на новом рабочем месте или приходя в новую организацию, стараются проявить себя с положительной точки зрения. Однако трудовая деятельность на новом рабочем месте может быть сопряжена с негативными моментами. Выделяют следующие опасения работников, связанные со страхом потерпеть неудачу на новой работе:
§ боязнь потерять работу (быть уволенным по какой-то причине);
§ не суметь завоевать уважение коллег;
§ не справиться с новой работой;
§ обнаружить недостаток опыта или знаний;
§ показаться некомпетентным;
§ «не понравится» трудовому коллективу;
§ «не возлюбить» трудовой коллектив самому;
§ не суметь найти общего языка с руководителем.
Кроме того, необходимость в управлении процессом адаптации неоспорима в силу того, что статистические данные многих организаций говорят об особо высоком проценте увольнений, приходящихся на первый месяц работы новых работников. Также большинство несчастных случаев приходится на первое время работы новых работников в организации.
Три подхода
Организации, принимающие на работу нового работника, используют «оптический», «армейский», «партнерский» подходы к адаптации.
1. «Оптический» подход обычно выражается в словах «начинайте работать, мы на вас посмотрим, а там будем обсуждать оплату и полномочия». Как правило, такие работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен специалистами любой квалификации и любого специалиста можно легко заменить. «Оптический» подход дает кандидату ощущение несерьезности организации и отсутствия заинтересованности в его работе.
2. «Армейский» подход заключается в выражении «трудно в учении, легко в бою». На протяжении испытательного срока новому сотруднику создаются дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При этом его не знакомят с существующими наработками и не дают никаких объяснений. Иногда организации, исповедующие такой подход, ограничивают период работы с каждым сотрудником испытательным сроком, а затем принимают на работу нового работника.
Чаще всего это не жесткая «потогонная» система, а действительно попытка отобрать самых лучших работников, которая в конечном итоге может привести к негативным последствиям. Работник, прошедший испытательный срок в подобной организации, либо расслабляется после прохождения испытания и считает, что уже обеспечил себе спокойное существование, либо будет «мстить» за несправедливое жесткое отношение. Кроме того, в организациях «армейского» типа неизбежна «дедовщина», т.е. жизнь каждого вновь принятого работника будет еще сложнее. В итоге организация может быть вообще отрезана от притока новых сил. Жесткое дисциплинарное отношение к вновь принимаемым работникам имеет смысл только в том случае, если вся политика в области персонала носит такой же характер и сотрудник не заметит окончания испытательного срока.
3. «Партнерский» подход обычно демонстрируют организации, имеющие большой и разнообразный опыт найма сотрудников. По сути этот подход является признаком зрелости организации, осознающей необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности и соответственно снижения затрат, неизбежных при найме персонала и его адаптации. Зрелый работодатель понимает, что идеальных работников не бывает и что каждый прием на работу — это компромисс между ожиданиями и действительностью.
Четыре этапа
Процесс адаптации может проходить в четыре этапа.
1. Оценка уровня подготовленности нового работника необходима для разработки эффективной программы адаптации. Даже если работник имеет специальную подготовку, опыт работы в аналогичных структурах, то, попадая в новую организацию, он неизбежно сталкивается с различной внешней инфраструктурой организации, новым персоналом, технологией деятельности. Все это неизбежно приводит его в незнакомую ситуацию.
2. Ориентация на месте, т.е. практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. К этой работе привлекаются непосредственный руководитель и служба управления персоналом.
3. Непосредственная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении нового работника к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Этот элемент адаптации является ключевым, поскольку от него зависит, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную психологическую поддержку работнику, регулярно проводить беседы и оценивать эффективность его деятельности на новом рабочем месте.
4.Полное включение в работу. Этим этапом завершается процесс адаптации нового работника в организации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и личных проблем и переходом к стабильной работе.
1. Если процесс адаптации в организации хорошо отрегулирован, то адаптационный период и затраты на нее сокращаются в несколько раз и приносят существенную выгоду как организации, так и работнику.
Сотрудник заинтересован в том, чтобы процесс адаптации прошел как можно быстрее, поскольку он несет не только моральные потери, связанные со страхом потерпеть неудачу на новой работе или потерять ее (быть уволенным по какой-то причине), но и материальные, связанные с меньшим уровнем заработной платы на время адаптационного срока.
Пять факторов
На адаптацию влияют следующие факторы.
1. Правильность проведения процедуры найма (отсутствие ошибки типа «прием на работу непригодного кандидата» и пр.) Соответствие профессиональных навыков нанятого персонала требованиям рабочего места позволяет сократить время введения в должность, избежать недоразумений, связанных с неадекватным поведением работников в новых организационных условиях. Кроме того, при ошибках, связанных с наймом непригодного кандидата, возникают косвенные затраты, определяемые как потери, вызванные отказом в приеме на работу более достойному.
2. Размер организации. Чем меньше организация, тем более неформальными являются процедуры адаптации в ней. Поэтому, если нет необходимости в дополнительном обучении, затраты организации будут связаны с ознакомительной беседой, проводимой, как правило, во время трудового процесса. С ростом размера организации увеличивается количество функциональных и информационных связей. В процессе адаптации необходимо их освоение, что требует определенного времени и соответственно затрат.
3. Уровень межличностного общения в коллективе и морально-психологический климат. Высокий уровень межличностного общения в коллективе и комфортный морально-психологический климат в организации уменьшают ее затраты на адаптацию персонала. Вновь нанимаемый персонал попадает в условия, способствующие сокращению времени адаптации за счет построения доверительных отношений, неформального обмена опытом, отсутствия конфликтов, связанных с возможными ошибками нанятых работников.
4. Характер и содержание занимаемой должности. Более сложный характер должности и ответственность, предусмотренная ею, предполагают более длительный период освоения должности и соответственно рост затрат на адаптацию.
5. Ссоциально-демографические характеристики и свойства личности (пол, возраст, семейное положение, образование, степень соответствия образования и выполняемой работы, профессиональная квалификация). Все они в разной степени влияют на время прохождения процесса адаптации, а соответственно и на затраты на нее. Воздействие данных факторов может изменять интенсивность и скорость протекания процесса адаптации. Его продолжительность может занимать от одной недели до двух лет, что в конечном итоге скажется на затратах на адаптацию персонала.
Вопрос №25:Власть как регулятор управленческой деятельности:
Типология власти:
В теории управления власть рассматривается как явление многомерное, состоящее из нескольких основных разновидностей (форм), используемых руководителем.
Власть принуждения основана на возможности руководителя наказывать, препятствовать достижению целей и потребностью исполнителей, которые это сознают и поэтому вынуждены подчиняться. Эту форму власти называют «негативной», или «властью страха». Несмотря на критику, именно ее ставят на первое место в любом перечне форм власти; она остается пока незаменимым и единственным рычагом воздействий руководителя. Основные ее недостатки — громоздкая система контроля, скованность и отчуждение исполнителей. Это приводит к низкой производительности труда и текучести кадров. Принуждение, однако, обладает и большой силой, так как апеллирует к чувству личной безопасности. В теории управления в связи с этим существует понятие «организационные страхи», главные среди которых:
Страх потерять работу, для управленческой деятельности трансформирующийся в «страх потерять должность». В условиях избыточности рынка труда он является сильным побудительным мотивом к высокой интенсивности работы. В крупных организациях он используется как сильное средство давления на руководителей среднего и низшего звена. Создается атмосфера нестабильного должностного положения.
Страх не справиться с работой. Он характерен для любой профессиональной деятельности, но в особенности для управленческой. Количество дел постоянно возрастает, как и давление со всех сторон, руководитель начинает чувствовать себя рабом своей профессии. Он пытается разобраться со всеми проблемами сразу, что еще больше усугубляет ситуацию. Возникают систематические срывы, которые превращаются в хронические. Обилие дел превращается в травмирующий фактор.
Страх допустить ошибку. Позиции руководителя свойственно желание выполнять свою работу безукоризненно, быть лучше всех членов группы. Ему труднее признавать свои ошибки, так как это вредит авторитету и сказывается на статусе. Такая боязнь ведет к росту эмоциональной напряженности.
Страх быть обойденным другими. Людям свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице, но возможности для этого имеют не все и по-разному реагируют на неудачи. Если установка «быть лучше других» не реализуется (особенно у руководителей), возникают стойкие негативные реакции и эмоциональные состояния.
Страх потерять собственное «Я». В результате современного разделения труда человек иногда не видит результата своей работы, реализацию в нем своего «Я». Появляется ощущение бессмысленности работы, «феномен пустоты». Этот вид страха менее типичен для управленческой деятельности. Наблюдается он лишь в крупных бюрократизированных организациях, когда даже руководитель с трудом различает смысл своего функционирования в системе.
Власть вознаграждения. Руководитель держит в своих руках основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стимулов. Преимущество этого вида власти — в его силе, недостаток заключается в том, что руководитель часто имеет очень ограниченные возможности для вознаграждения исполнителей по сравнению с их ожиданиями.
Экспертная власть — это власть через разумную веру в руководителя. Часто исполнители считают, что руководитель сможет реализовать цели организации (и их собственные), поскольку обладает высокой степенью профессионализма. Поэтому ему надо доверять и подчиняться. Наиболее значима эта власть в децентрализованных системах управления. Ее недостаток — меньшая надежность, сила и устойчивость. Кроме того, она доступна далеко не всем руководителям и часто действует «с обратным знаком».
Харизматическая власть — власть примера. Построена она не на разумной вере и логике, а на традиции и силе личных качеств лидера. Это влияние личностное, а не должностное. Выделяют следующие типичные качества харизматической личности:
§ заряжение своей энергией окружающих (обмен энергией);
§ внушительная внешность — необычные, броские качества, действующие часто на подсознательном уровне;
§ независимость характера;
§ ораторские способности;
§ 5) восприятие восхищения своей личностью (комфортно они себя чувствуют только тогда, когда другие по достоинству оценивают их);
§ 6) уверенная и достойная манера держаться.
Родственные понятия харизматической власти объединены более общим понятием «эталонная власть».
Законная (традиционная) власть. Руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на исполнителей, закрепленных законодательно в его статусе. Согласно своеобразному «договору» между руководителем и подчиненными устанавливаются властные отношения.
Власть информации. Руководитель обладает, как правило, большей информацией, чем подчиненные, а поэтому и объективно большими возможностями для эффективного поведения. В глазах других это повышает меру его компетентности и укрепляет его экспертную и эталонную власть. Ситуацией владеет тот, кто владеет информацией.
В деятельности руководителя, как правило, сочетаются все рассмотренные формы власти. Его важнейшее профессиональное качество — комплексная опора на эти формы и их «дозировка» в зависимости от ситуации. Это же качество служит основой формирования интегрального управленческого образования — авторитета руководителя. Авторитет является продуктом длительного взаимодействия руководителя и исполнителей, а не только выступает обобщенным, интегративным проявлением властных полномочий и личностных качеств руководителя. Поэтому способы поведения руководителя, направленные на формирование и укрепление авторитета, являются важной стороной и регулятором управленческой деятельности. В определенных границах такие способы поведения являются оправданными, а их гипертрофия приводит к тому, что укрепление авторитета становится самоцелью. Негативным побочным эффектом такого поведения является феномен псевдоавторитета, который имеет несколько разновидностей:
§ Авторитет расстояния. Руководитель считает, что чем больше дистанция между ним и подчиненными, тем сильнее его влияние на них.
§ Авторитет доброты. Ложное понимание сущности внимательного отношения к подчиненным. Основывается этот авторитет на низкой требовательности к ним.
§ Авторитет подкупа. Отношения строятся по принципу «ты мне — я тебе». Деловые отношения превращаются в личные, принимают форму личной преданности.
§ Авторитет резонерства. Руководитель считает, что скучные поучения и бесконечные назидания усилят его влияние на людей.
§ Авторитет педантизма. Склонность руководителя к мелочной опеке, к жесткой регламентации деталей работы исполнителей, не имеющих отношения к делу.
§ Авторитет чванства. Строится он на тщеславии и высокомерии руководителя, на прошлых заслугах.
§ Авторитет подавления. К достижению такого авторитета обычно стремятся руководители с низким культурным уровнем, главным оружием которых являются угрозы применения власти в целях насаждения перманентного страха. А. С. Макаренко считал его «самым страшным и диким».
