Преимущества и недостатки метода. Преимущества.Матрица БКГ представляет множество инструментов в одной диаграмме

Преимущества. Матрица БКГ представляет множество инструментов в одной диаграмме. Это позволяет использовать матрицу просто и быстро для выявления областей для дальнейшего глубинного анализа.

1. Усиление акцента на будущий спрос. С помощью БКГ определяют использование внутренних инвестиций на основе прошлого периода или для вознаграждения менеджеров. В некоторых случаях решения об инвестициях принимаются на основе портфельного подхода.

2. Анализ тенденций. Изменения на относительных рынках СОЕ могут быть легко определены с помощью матриц многих периодов.

3. Анализ тенденций. Изменения на относительных рынках стратегических организационных единиц могут быть легко определены с помощью матриц многих периодов.

4. Простота использования. Матрица и итоговые рекомендации, получаемые вследствие ее применения, просты для понимания ЛПР.

Одна из сильнейших сторон портфельного анализа - изменение восприятия пользователей. В основе портфельного анализа лежит то, что корпоративная стратегия должна быть объединением х бизнес-стратегий на уровне подразделений. Подход БКГ направлен на усиление управленческой чувствительности посредством совмещения стратегии корпоративного уровня и уровня отдельного подразделения.

Недостатки. 1. Концептуальные недостатки\неправильные предположения. Относительность кривой опыта. Связь кривой опыта с матрицей может не относиться к конкурентным преимуществам рынка конкретного товара. Относительная доля рынка не обязательно является хорошим показателем для конкурентной позиции.

Достоверность жизненного цикла товара двойственна. Предположение о том, что растущие рынки предполагают более низкие затраты на обеспечение безопасности доли рынка, не подтвердилось научными исследованиями. Промышленный рост не обязательно является показателем привлекательности данной отрасли промышленности. Нет четкой взаимосвязи между ростом и прибыльностью по всем отраслям промышленности. Предположение, что растущие рынки предлагают фирмам самый простой и эффективный путь к получению доли рынка, также сомнительно.

• Детерминизм стратегического выбора. Доля рынка рассматривается как непостоянная или зависимая переменная, а рыночный рост - как постоянная или независимая переменная, что равнозначно.

• Изначальное убеждение в том, что уровень роста рынка - это постоянная переменная, подконтрольная руководству, опровергает причинно-следственную связь эффективной стратегии. Стратегия должна вести к росту, а не рост - к стратегии.

• Ошибочное предположение о диверсификации. Увеличение дивидендов или инвестирование излишков «дойных коров» на денежных рынках предлагает более высокий коэффициент окупаемости капиталовложений, чем внутреннее инвестирование звезд и «трудных детей».

• Непризнание синергии стратегических подразделений (СС). Иерархическая природа стратегических подразделений делает позиционирование в матрице крайне запутанным и вводящим в заблуждение.

• Игнорирование концепции маргинальности. Возрастающие инвестиции в категории квадратов могут принести сверхоптимальные доходы. Первый доллар, вложенный в «собаку», потенциально может принести более высокие доходы, чем последний доллар, вложенный в «звезду».

2. Зависимость от определения рынка товара сильно влияет на стратегические рекомендации, предлагаемые данной моделью. Возможна масса ошибок при достижении компромисса в соотношении конкурентный опыт - сегментация.

3. Искажение стратегического расположения в условиях изменчивости. Часто для фирмы ценно удержать «собак», чтобы сохранить портфель стратегических выборов, так как выгоды от стратегической гибкости повышают прибыльность.

4. Проблемы практического применения.

Нельзя объективно определить вводимые переменные. Итоговая оценка может повлиять на анализ предпочтений частично оптимальной стратегии. Дополнительной первопричиной влияния могут быть отобранные данные и выбор менеджеров, стремящихся к эталону «звезды».

Последствия применения матрицы БКГ иногда определены «политикой» вариациями субъективных аналитических параметров.

5. Утрата бдительности. Поскольку матрица БКГ вносит конкурентную угрозу в долю рынка со стороны доминирующего конкурента, велика вероятность утратить бдительность.

Несмотря на перечисленные недостатки, матрица БКГ остается концептуальной основой. Ее целесообразно использовать в целостном подходе к разработке стратегии в качестве грубого приближения или стартовой точки в соединении с другими инструментами и методами.

Применение метода. И спользование матрицы БКГ.

Этап 1. Разделить фирму на стратегические подразделения или сегменты рынка уникального товара. На этот этап необходимо обратить особое внимание, поскольку положение независимой организационной единицы зависит от начальных условий. Простые критерии сегментирования включают в себя аналогичные стратегически соотносимые ситуации или бихевиористические характеристики.

Непродолжительность уровней роста, долевые схемы, перекрестную эластичность или товары-субституты, географию, взаимозависимые цены, аналогичную конкуренцию, аналогичных обслуживаемых потребителей и\или потенциал для разделенного опыта. Правило «большого пальца» говорит, что управленческая команда может реально управлять стратегиями только для 30 различных СОЕ. Определение СОЕН должно быть достаточно узким, чтобы сделать анализ действдейственным.

Этап 2. Оценить уровень роста рынка каждой СОЕ.

Для измерения уровня роста рынка товара (УРРТ) воспользуемся формулой процентного соотношения роста.

УРРТ(год) = Размер рынка (Х.год) размер рынка Х 1,

Год\размер рынка Х 1 год х х 100.

Этап 3. Оценить относительную долю рынка каждой стратегической организационной единицы (ОДРСОЕ).

ОДРСОЕ = Продажа стратегической организационной ед.год Х\Продажи

крупнейшего конкурента, год Х.

Этап 4. Определить положение в матрице для каждой СОЕ:

• нанесение значений по вертикальной оси - уровень роста рынка (для определения уровня роста можно условно использовать правило большого пальца, которое классифицирует уровень роста рынка в 10% как растущий рынок);

• нанесение значений по горизонтальной оси - относительная доля рынка.

Матрица БКГ рекомендует, чтобы граница этой вертикальной линии соответствовала относительной доле рынка в 1,0. Любая относительная доля рынка справа от значения 1,0 показывает границу конкурентности. Зачастую, аналитики используют граничную точку в 1,5 в целях классификации СОЕ, которые занимают значительное положение на рынке.

• нанести значение элементов вклада. Две установленные пограничные точки (высокий-низкий рост; большая-малая доля рынка) разделяют матрицу на четыре квадрата.

Изображение уровня роста. В матрице БКГ (рис.2.18) показан относительный размер элементов каждой СОЕ и ее вклад в прибыльность фирмы.

Относительный размер «элемента вклада» = (Продажи или прибыльность СОЕ)\Общий объем продаж или прибыльность фирмы.

Продажи обычно являются основой для определения размера «элемента вклада».

После определения места каждой СОЕ в матрице устанавливаются: размер, стабильность и потенциал роста будущих доходов каждой организационной единицы, также можно предсказать и движение денежной наличности, которое должна обеспечить каждая единица. [8, 13]

4,0

2,0

1,5

0,5

0,25

Рис.2.18. Матрица БКГ

Этап 5. Построить матрицу для всех СОЕ (повторить этапы 1 - 4, это поможет сфокусировать анализ на внешнюю конкурентную среду).

Этап 6. Выбрать оптимальную стратегию для каждой СОЕ. Стратегии могут быть обобщены по следующим моделям поведения: отторгнуть «собак», доить «дойных коров», инвестировать «звезд» и анализировать «трудного ребенка», чтобы определить может он вырасти в «звезду» или деградировать в «собаку». [8, 13]

Таблица 2.7