Организация маркетинга

В настоящее время возникает необходимость повышения стратегической и организационной роли банковского маркетинга в продвижении банковских услуг, которая базируется на эффективном использовании новых информационных технологий. Однако во многих банках существует ряд проблем, ограничивающих эффективность маркетинга.

Организация маркетинга - это конкретное сочетание его элементов для достижения поставленных целей и удовлетворения целевого рынка.

Общие стратегические цели банка формулирует высшее руководство (общее собрание акционеров, совет банка, правление банка). Мероприятия по реализации стратегии (банковскую политику) разрабатывает ряд внутрибанковских подразделений, однако в настоящее время координацию этого процесса осуществляет служба банковского маркетинга.

Маркетинговые службы банка формируют информацию о потребителях банковских услуг на рынке деятельности банка, о клиентах банка, об удовлетворении их интересов структурами банка и его сотрудниками, осуществляющими непосредственный контакт с клиентами, а также о путях и средствах продвижения услуг, имидже банка и его эффективности.

Основные функции банковской службы маркетинга следующие:

- исследование рынка и изучение возможностей активного влияния на него;

- разработка стратегии маркетинга;

- планирование новых услуг, включая формирование ассортимента, определение условий их предоставления, выработку маркетинговых концепций для реализации определенных услуг;

- определение интервала для маневрирования ценами;

- выбор мест и каналов сбыта;

- реклама и стимулирование сбыта;

- обучение персонала, занятого оказанием услуг;

- контроль за реализацией маркетинговой стратегии.

Роль маркетинговой службы в зависимости от размеров банка, его организационной структуры и некоторых других обстоятельств может выполнять группа маркетинга при дирекции, отдел маркетинга и рекламы, сектор маркетинга, состоящий из нескольких отделов и т.д. Структура службы маркетинга может быть самой разнообразной.

В российских банках службы маркетинга создаются пока довольно редко, причем зачастую их функции сводятся лишь к сбору информации и составлению разного рода досье. В процессе реализации стратегии и политики так или иначе задействованы все работники банка - от высшего руководства до рядовых сотрудников.

Служба контроллинга осуществляет координацию и контроль всех видов деятельности банка (управленческой, производственной, сбытовой и т.д.) с целью успешного достижения стратегических целей.

Служба контроллинга выполняет следующие функции:

- контроль за слаженностью функционирования всех подразделений банка на основе сбора и анализа всевозможной информации;

- помощь руководителям разных уровней управления, выражающаяся в поддержке планирования, консультировании по всем управленческим вопросам.

Любая банковская организация предполагает создание внутри банка ряда подразделений и определение способа взаимоотношений между ними. Основными блоками таких подразделений является дирекция (Совет, правление банка) и система отделов.

Для традиционной, или функциональной организации характерно существование трех типов отделов, отличающихся друг от друга характером выполняемых задач:

а) центральные отделы, создаваемые при дирекции и непосредственно ей подчиненные: секретариат, юридический отдел, народно-хозяйственный отдел, отдел кадров, организационный отдел, ревизионный отдел и др.;

б) вспомогательные отделы, осуществляющие внутрибанковское управление и учет: бухгалтерия, вычислительный центр, узел связи, экспедиция, типография, материальный отдел, центральная картотека и др.;

в) коммерческие отделы, отвечающие за производство и сбыт услуг банковским клиентам: кредитный отдел, отдел расчетов, отдел депозитов, отдел по операциям с ценными бумагами, отдел по хранению ценностей, отдел по консультированию клиентов и др.

Какие создавать отделы и как они будут взаимодействовать, определяется видом банка, его величиной и ассортиментом оказываемых услуг. Главной особенностью традиционной организации, является то, что не только центральные и вспомогательные, но и коммерческие отделы создаются по функциональному принципу - в соответствии с характером оказываемых услуг.

Банковская организация традиционного типа имеет свое преимущество: высокий уровень внутрибанковской специализации обеспечивающей технически безукоризненное исполнение услуг. Однако отсюда вытекают и ее недостатки: узкая специализация затрудняет координацию деятельности отделов и решение возникающих у клиентов комплексных проблем. Другими словами, служба маркетинга не действует как специализированное подразделение, а рассредоточивает свои функции на отдельно взятые отделы.

Одна из важнейших проблем находит отражение в традиционной организационной структуре банков, которая в полной мере не позволяет осуществлять стратегию маркетинга, ориентированную на клиента. Недостатки нынешней структуры банка проявляются на уровнях:

- дирекция маркетинга и другие подразделения маркетинговой службы банка, как правило, структурированы по отдельным типам банковских продуктов, по которым и разрабатываются планы маркетинга, часто не скоординированные с соответствующими планами по другим банковским услугам, хотя все эти планы могут быть ориентированы на одни и те же группы клиентов;

- многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг (отделения, агентства и др.) часто преследуют конкурирующие между собой коммерческие цели;

- каждый отдел банка, непосредственно контактирующий с клиентами, концентрирует усилия на своих операциях и контроле над своими издержками, не координируя деятельность с другими подразделениями.

Предлагаемые условия могут существенно повысить эффективность банковского маркетинга, связаны с введением новых методов организации и управления отношениями банка с клиентами:

- совершенствование форм и методов управления, включая внедрение инноваций;

- децентрализация банковского маркетинга. Проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы банка. Так, некоторые операционные подразделения банка могли бы дополнять сценарии рекламных кампаний своим рекомендациями с учетом специфики обслуживаемых ими рынков. Это предполагает создание в банке преференциальной системы обслуживания клиентов, т.е. максимально открытой для взаимодействия со всеми подразделениями, которые призваны напрямую контактировать с клиентами через менеджеров отделов.

Одной из задач службы маркетинга является разработка системы сбора и анализа информации о внешней среде с целью выявления конъюнктурных изменений, рыночных тенденций. Необходим также постоянный сбор и анализ вторичной информации, а на ее основе пополнение и изменение картотеки клиентов.

Сфера операционной коммерческой деятельности банка должна быть не только пользователем, но и источником информации: любые контакты и сделки с клиентом должны вноситься в базу данных, в которой уже содержатся данные о клиенте, полученные в ходе маркетинговых исследований. Причем новые данные должны поступать в информационную систему не автоматически, а определенными наборами после их обработки и необходимого контроля. Кроме того база данных должна включать систему показателей отражающих степень удовлетворения потребностей клиентов. Например, отделение банковских карточек американского банка Citicоrp ежедневно отслеживает динамику 81 показателя, каждый из которых сравнивается со стандартами банковских услуг, разработанными с учетом ожиданий и потребностей клиентов.

Оптимизация банковской сети, внедрение в банке прогрессивной формы организации обслуживания клиентов, достигающийся за счет персонализированного, индивидуального подхода к клиенту:

а) возможности все более глубокого сегментирования клиентов, например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций по их обслуживанию;

б) моделирование структурного "профиля" клиентов, например, по их социально-демографическим характеристикам;

в) моделирование будущего поведения клиентов, позволяющее определить конкурентов и добиться положительного ответа клиента на предложения банка приобрести новый банковский продукт; особую роль при этом играет информация о жизненном цикле клиента, которая дает возможность предугадать изменения в его поведении в области приобретения основного и дополнительного жилья, автомобиля и т.д. и предложить ему соответствующую банковскую услугу;

- применение инструментов маркетинга, ориентированного на продукт, с учетом жизненного цикла банковской услуги:

а) на стадии разработки и выведения на рынок банковской услуги, основной задачей стратегии продвижения будет информирование потребителя о новой банковской услуги для создания первоначального спроса;

б) на стадии роста банку необходимо разрабатывать банковские услуги с учетом индивидуальных возможностей потребителя;

в) на стадии зрелости применение убеждающей рекламы как напоминание потребителям о существовании банковской услуги банка для поддержания существующего уровня спроса;

г) на стадии спада банковскую услугу необходимо модифицировать, наделить привлекательными свойствами для потребителя.

- применение СRМ (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами) позволяет сводить воедино и анализировать информацию о клиентах. СRМ - система для банка представляет собой набор приложений, обслуживающих все стадии взаимодействия банка с клиентом, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в среду банковской информационной системы на основе единой базы данных. Особенности готовых CRM-систем заключается в том, что они консолидируют всю информацию о клиентах в одном месте, включая информацию обо всех открытых в банке счетах, кредитную историю клиента, данные о требуемых условиях кредитования, контактную информацию о клиентах, отклики на маркетинговые мероприятия, предпочтения. При использовании данной технологии у банков появится возможности анализа вероятности продажи дополнительных банковских продуктов на основе ранее купленных; привлечение новых высокодоходных клиентов, соответствующих аналогичному профилю среди существующей клиентской базы. Идеология CRM предусматривает переход от стратегии массовых продаж к индивидуальным услугам, настроенным или доработанным так, чтобы они соответствовали персональным требованиям клиентов. В итоге это делает взаимоотношения банка и его клиентов более эффективными и рассчитанными на перспективу.

Конечной целью СRМ-решения является организация предложений клиентам персонифицированных финансовых продуктов и услуг, осуществляемая по любым доступным каналам: речевые уведомления, sms-сообщения, сообщения по факсу, по электронной почте, по ICQ, на пейджер и т.д. Этот так называемый «One-to-One» маркетинг одновременно предполагает быструю разработку, и внедрение маркетинговых кампаний в реальном времени, что в свою очередь позволяет банку оперативно реагировать на изменение конъюнктуры на рынке и оказывать банковские услуги, направленные на удовлетворение потребностей конкретного клиента.

- переход к новому типу банковского маркетинга, маркетингу взаимоотношений - это совокупность различных приемов удержания потребителей. Данный вид маркетинга наиболее актуален именно сегодня, поскольку, во-первых, традиционные банковские услуги персонализируются под индивидуальные потребности клиента, во-вторых, клиенты, потребляющие стандартные банковские услуги, зачастую не могут оценить выгодность предложения нового продукта. В том и другом случае решение о приобретении услуги опирается на доверие клиента к своему менеджеру, поскольку менеджер, с одной стороны, знает банковские продукты, их особенности, преимущества, ценности, с другой - специфику предприятия. Объединение этих знаний является основой ориентации менеджеров на клиентов, основой развития маркетинга отношений.

Маркетинг-ориентированная банковская организация означает, что служба маркетинга выдвигается в банке на первый план и осуществляет координацию деятельности всех остальных подразделений. Существуют четыре варианта маркетинг-ориентированной банковской организации: организация по группам услуг; организация по группам клиентов; матричная организация; дивизиональная организация.[25]

Организация по группам услуг близка к традиционной, где сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них в зависимости от степени разнородности ассортимента оказываемых услуг вводятся должности менеджеров групп услуг.

Преимуществом организации по группам услуг является координация усилий каждого менеджера группы услуг на относительно малой сфере, что способствует наилучшему раскрытию ее рыночного потенциала.

К недостаткам относятся отрицательные эффекты предметной специализации, и возможность пересечения сфер компетенции менеджеров различных групп услуг, поскольку услуги современных универсальных банков многочисленны и тесно взаимосвязаны.

Основной отличительной чертой организации по группам клиентов является то, что организационная структура строится не в соответствии с ассортиментом услуг, а с учетом характера обслуживаемой банком клиентуры. Рынок банковских услуг сегментируется на относительно однородные группы клиентов. Ключевая проблема такой организации заключается в определении оптимального размера целевых групп. Каждый из коммерческих отделов отвечает за комплексное обслуживание одной группы, предоставляя клиентам любые необходимые услуги. Преимущество данной организации в том, что клиенту предлагаются не разрозненные услуги, а комплексные пакеты услуг.

Недостатками являются высокие требования к банковским работникам, которые должны свободно ориентироваться во всем ассортименте услуг.

В матричной организации комбинируются два критерия построения организационной структуры - экономические функции управления и группы услуг. Наряду с функциональными отделами в банке существует институт менеджеров групп услуг, которые обладают полномочиями принятия решений и в рамках своей группы услуг и осуществляют координацию деятельности других отделов, содействие которых оказывается необходимым в каждом конкретном случае.

Преимущества матричной организации заключаются в интенсивном взаимодействии между менеджерами групп услуг и функциональными отделами и эффективном обмене информацией, вследствие чего решения более полно учитывают общебанковские цели.

Недостатком является возможность возникновения конфликтов в случае не вполне четкого разграничения полномочий руководителей функциональных отделов и менеджеров групп услуг.

Дивизиональная организация предполагает разделение банка на ряд крупных дивизионов, или прибыльных центров, либо по группам услуг, либо по группам клиентов. Особенностью является то, что на дивизионных менеджеров наряду с широкими полномочиями по планированию и принятию решений налагается полная ответственность за прибыльность своих дивизионов.

Наряду с дивизионами создаются и некоторые функциональные отделы, выполняющие роль дирекции и оказывающие поддержку дивизионам на этапе подготовки решений. Высшее руководство осуществляет только контрольные функции, вмешиваясь в деятельность дивизионов лишь в исключительных случаях.

К недостаткам относятся опасность выполнения двойной работы при осуществлении одинаковых функций различными дивизионами, а также возможность возникновения ситуаций, когда деятельность дивизионных менеджеров ориентируется лишь на краткосрочные цели при пренебрежении долгосрочными, так как использование прибыли в качестве важнейшего критерия оценки легко может к этому привести. Еще одним существенным недостатком дивизиональной модели является то, что клиент для решения своих финансовых проблем в своем дивизионе должен опять-таки вступать в отношения с многочисленными контактными подразделениями. С точки зрения маркетингового подхода эти подразделения необходимо преобразовать таким образом, чтобы консультирование клиентов по всем финансовым проблемам осуществлялось в одном подразделении квалифицированными и компетентными консультантами, способными выяснить потребности клиента и принять решение.

Очевидным преимуществом этой организационной структуры является комплексность обслуживания клиентуры.

Одной из разновидностей организационной структуры банка можно выделить также проектные структуры, которые подразумевают собой временные организационные структуры, создаваемые руководством для осуществления проекта, например, для введения новой технологии, проведения услуг или внедрения новой операции. В состав таких подразделений входят узкие специалисты из других отделов: программисты, инженеры, экономисты.

Служба маркетинга в коммерческом банке может быть сформирована в соответствии со следующими типами организации маркетинговой деятельности:

а) функции отдельных работников маркетингового отдела, организованные по географическому принципу, то есть они обслуживают отдельные географически обособленные рынки (рыночные сегменты, ниши, окна, районы города, области, регионы России);

б) рыночный принцип, согласно которому специализация сотрудников проводится по отдельным социальным группам и контактным аудиториям, формирующим собственный рыночный сегмент (отрасль, VIP-клиент и т.д.);

в) товарный принцип, который обуславливает разделение маркетинговых функций сотрудников по сферам банковских услуг, представляемых независимо от рыночной принадлежности потребителей (кредиты, ценные бумаги);

г) система организации маркетинга, основанная на специализации как по товарам (видам банковских услуг), так и по рынкам в зависимости от конкретной ситуации.

Одной из разновидностей организационной структуры банка можно выделить также проектные структуры, которые подразумевают собой временные организационные структуры, создаваемые руководством для осуществления проекта, например, для введения новой технологии, проведения услуг или внедрения новой операции.

Таким образом, на основе критики традиционной модели возникла концепция маркетинг-ориентированной банковской организации, предполагающая не только формальное создание в банке службы маркетинга, но и перестройку организационной структуры с учетом маркетинговой философии. Служба маркетинга в коммерческом банке может являться инструментом координации и контроля всей деятельности банковского учреждения.