Методика оценки эффективности управленческих решений

Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Однако принятие многих важных решений требует не одно-, а многокритериальной оценки, так как в большинстве случаев эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем.

В таких ситуациях одними из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения являются следующие

§ косвенный метод сопоставления различных вариантов;

§ метод по конечным результатам;

§ метод по непосредственным результатам деятельности;

§ метод «затраты – прибыль».

Эти методы дают оценочные результаты некоторого диапазона, не претендуя на строгую отчетность.

Косвенный метод сопоставления различных вариантов основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации двух управленческих решений при одинаковом характере производства продукции. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости управленческого решения использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство. Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:

где: К – коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на управленческое решение (обычно К = 0,5 – 0,5);

П₁ – прибыль от реализации продукции при первом варианте управленческого решения;

П₂ – прибыль от реализации продукции при втором варианте управленческого решения;

З₁ – затраты на производство продукции при первом варианте управленческого решения;

З₂ – затраты на производство продукции при втором варианте управленческого решения.

Метод по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части (К = 0,2 – 03)

Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников аппарата управления в связи с полученной прибылью.

Метод по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами в этом случае служат стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Оценка осуществляется по каждому ресурсу (Э_эi), исходя из следующего соотношения

Где: C_i - стандарт на использование i - го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения

P_i – реальное использование (затраты) i - го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения (i = 1 – m). Обработка полученных данных може идти тремя путями:

1) из всех эффективностей выбирается главная, она и определяет общую эффективность управленческого решения;

2) при равнозначности приоритетов всех ресурсов (ресурсов m) экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению:

3) при неравнозначности приоритетов ресурсов (П_i) экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению:

Метод «затраты − прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение, причем не обязательно экономической природы. В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели (потоки платежей, рентабельность, срок окупаемости, объем производства), так и субъективные оценки (имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п.).

Таким образом, «прибыль» − составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов. Наиболее трудным при использовании данного метода является надежное определение коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих элементов

Но после того, как эта проблема решена, задача значительно упрощается − вместо многокритериальной получается двухкритериальная задача выбора. Зная значения составной прибыли и требуемых затрат, можно для каждой альтернативы решения рассчитать их отношение, характери­зующее значение прибыли на единицу затрат. Упорядочив альтернативы по убыванию значения отношения «затраты − прибыль», можно получить ранжирование проектов по степени предпочтительности и выбрать наиболее целесообразный.