И бюджетировании

Результаты SWOT-анализа могут использоваться далее, при проведении бенчмаркинга.

Бенчмаркинг – это сравнение показателей ведения бизнеса на предприятии с аналогичными характеристиками лучших компаний с целью определения источников высокой эффективности работы и внедрения лучшего опыта.

Существует четыре основных пути проведения сравнительных исследований [25]:

1) сравнить свою компанию с конкурентом;

2) если компания принадлежит холдингу, — провести сравнение с аналогичными компаниями;

3) сравнить свою компанию с большим количеством других компаний – общий бенчмаркинг;

4) сравнить характеристики работы отдельных функций или подразделений своей организации с аналогичными параметрами у компаний, которые выполняют эти функции лучше всех,– функциональный бенчмаркинг.

Можно выделить следующие шаги проведения бенчмаркинга:

· решить, по какому параметру проводить сравнение;

· спланировать проект;

· определить факторы, влияющие на выбранный параметр;

· провести исследования партнера по бенчмаркингу;

· проанализировать собранную информацию;

· внедрить рекомендации с помощью рабочей группы на своем предприятии.

Бенчмаркинг может стать постоянным методом повышения эффективности работы (рис. 8). Полученные рекомендации обычно относятся к системе управления, их внедрение не требует существенных капиталовложений, что особенно ценно для строительных предприятий.

снижение

затрат

рост произ- рост

водительности прибыли

труда особая

концентрация

на лимитиру-

ющем факторе

ускорение

растущий самоорга- растущая

отрыв от низации рост про- притяга-

конкурентов изводства тельность

для креди-

торов, сот-

рудников,

большая партнеров,

финансовая и обществен-

творческая ности

свобода

Рис. 8. Спираль Мевеса (Благодаря преодолению узкого места

растет выпуск продукции)

Другим основным элементом финансовой деятельности, а, следова­тельно, и контрольной функцией управления, является сис­тема бюджетирования.

Система бюджетирования является на данный момент малоприменяемой технологией в строительных холдингах вследствие нескольких причин: слабо развит теоретический и методологический аспект бюджетирования и отсутствуют научные работы по данной теме, отсутствует необходимость среди менеджеров строительных холдингов в постановке систем бюджетирования.

Под бюджетированием как управленческой технологией, способствующей активному управлению предприятием, следует понимать:

· планирование деятельности организации с помощью построения бюджетов, то есть утвержденных внутренних документов, которые в систематизированной форме характеризуют деятельность организации и ее структурных подразделений, и группируемых с учетом требований основных потребителей информации;

· технологию, направленную на повышение обоснованности принимаемых решений, связанных с реализацией управленческих функций.

Бюджет — это документ, в котором цели компании получают количественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться.

В процессе бюджетирования можно выделить четыре основных этапа:

1) планирование бюджета — включает подготовку, согласование (сведение), утверждение плановых заданий;

2) учет фактического исполнения бюджета — означает расчет фактических значений бюджетных статей на основе данных о результатах деятельности;

3) контроль исполнения — подразумевает контроль отклонений
фактических значений от запланированных;

4) анализ отклонений бюджета — подразумевает анализ результатов деятельности.

Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней и внешней среде, снижает возможность ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности.

Особенностью бюджетов инвестиционно-строительных холдингов является и то, что планирование необходимо производить не только по статьям бюджета, но и обязательно в привязке к конкретному проекту (поскольку у инвестиционно-строительного проекта есть четкие календарные сроки строительства, сметы, которые нельзя нарушать). При этом контроль необходимо производить по каждому этапу и работе проекта. Строительному холдингу для регулярного анализа своей деятельности достаточно выбрать не более десятка целевых коэффициентов, постоянно наблюдаемых показателей, которые должны определять состояние бизнеса.

В состав целевых показателей должны входить общие показатели деятельности, показатели ликвидности и рентабельности являются основными критериями балансировки. Балансировка бюджетов может производиться и за счет привлечения заемных средств, поэтому важными в выборе целевых показателей считаем показатели финансовой устойчивости.

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

· бездефицитность бюджета движения денежных средств: обеспечение нормативной и резервной ликвидности;

· рентабельность собственного капитала: удовлетворение требованиям, установленным собственниками бизнеса;

· соответствие показателя объемов производства запланированным значениям: это будет способствовать укреплению доверия со стороны инвестора и обеспечит безубыточность предприятия (см. §3.2).

Рассмотрим пример составления некоторых видов операционных бюджетов крупной управляющей компании. Формирование системы операционных бюджетов строительного холдинга начинается с разработки годовых производственных планов производства работ на объектах, на основе чего формируется производственная программа холдинга. Далее, на основе годовых производственных планов и производственной программы холдинга, рассчитывается бюджет капитальных вложений управляющей компании, выполняющей функции заказчика. Бюджет капитальных вложений определяет состав бюджетов продаж подрядных организаций и бюджета продаж управляющей компании. Бюджеты производств подрядных организаций определяют бюджеты прямых и производственных затрат подрядных организаций. Бюджеты производственных затрат подрядных организаций определяют составление бюджетов затрат на закупку материалов и бюджеты затрат на закупку услуг машин и механизмов. Данные бюджеты определяют бюджеты продаж механизированного предприятия и завода по производству металлических конструкций. Бюджеты продаж данных центров финансовой ответственности становятся основой для расчета бюджетов производств и производственных затрат. Параллельно с бюджетами производств подрядных организаций, механизированного предприятия, завода и бюджета капитальных вложений управляющей компании, составляются бюджеты административно-управленческих затрат для каждого из центров финансовой ответственности на основе данных по аналогичным затратам в прошлых периодах. Далее формируются финансовые бюджеты по каждому из центров финансовой ответственности. Данные бюджеты состоят из бюджетов доходов и расходов в обычном и маржинальном формате, бюджетов движения денежных средств и бюджетов по балансовому листу.

Годовые производственные планы работ на объектах формируется отделом капитального строительства (ОКС) управляющей компании. После получения и согласования проектно-сметной документации (ПСД) ОКС определяет по ним весь объем работ, выделяет специальные работы, для проведения которых необходимо привлечь сторонние специализированные организации. Затем производится расчет необходимых ресурсов для производства работ. Если собственных ресурсов недостаточно, главный инженер и генеральный директор принимают решение о привлечении сторонних организаций (субподрядчиков) или приобретении необходимых основных средств и найме рабочей силы. Соответственно, те работы, которые будут выполняться собственными силами, распределяются в зависимости от их специфики и объемов по производственным участкам. На всю номенклатуру работ составляются календарные графики производства работ. Затем на основе смет и графиков производства работ формируются и рассчитываются годовые производственные планы на каждый объект в отдельности. Расчет данных бюджетов ведется по каждому виду работ в отдельности.

Годовые производственные планы составляются на год (с разбивкой по месяцам) и служат основой для построения целого ряда бюджетов: бюджет капитальных вложений бюджета производства, бюджета прямых затрат, бюджета производственных затрат.

На основе годовых производственных планов работ формируется годовая производственная программа строительного холдинга. Основной задачей годовой производственной программы является обеспечение ввода в действие объектов строительства, а также обеспечение высокой экономической эффективности строительного холдинга в целом. Основным содержанием годовой производственной программы являются планы по вводу в действие производственных мощностей и объектов строительства. Основой для планирования стоимости строительства на весь период строительства является смета. На основе сметы осуществляется планирование стоимости капитальных вложений и строительных монтажных работ. При планировке производственной программы необходимо учитывать прогноз изменения цен в условиях договоров подряда, нормативные сроки строительства и многое другое. При разработке производственной программы используют информацию о заключенных с заказчиком договорах подряда, внутрипостроечные титульные списки, проект производства работ, календарные графики производства, предшествует этому локальный анализ выполнения плана за предыдущий период. Производственная программа выполняется только на объекты, обеспеченные проектно-сметной документацией, финансированием как за счет собственных, так и за счет заемных средств, технологическим, энергетическим и другим оборудованием.

На основе годовых производственных планов и производственной программы холдинга формируется бюджет капитальных вложений управляющей компании, выполняющей функции заказчика. Данный бюджет регулирует затраты заказчика на оплату услуг подрядчика и затраты на разработку, согласование и утверждение проекта. Данный бюджет составляется в разрезе подрядных организаций и строительных объектов по кварталам. Бюджет капитальных вложений управленческой компании (табл. 4.8) становится основой для разработки бюджетов производств подрядчиков, так как определяет расходы заказчика на выполнение строительно-монтажных работ в разрезе подрядчиков.

Основой для распределения капитальных затрат между подрядчиками являются заключенные договора подряда на выполнение определенных видов работ. В расходы на услуги подрядчиков включаются возмещаемые заказчиком прямые затраты, накладные расходы, плановые накопления, рассчитываемые по смете. Данный бюджет также влияет наформирование бюджета продаж управляющей компании и определяет примерные сроки и объемы ввода строительных объектов – основной продукции для продажи в строительных организациях.

На основе бюджета капитальных вложений, а также маркетингового анализа рынка, прогноза продаж, договоров намерений формируется бюджет продаж управляющей компании, а также, в соответствии с прогнозируемой ценой и прогнозом ввода квадратных метров жилья холдингом, формируется бюджет продаж управляющей компании. Прогноз сбыта указывается в натуральном и стоимостном выражении. Бюджет продаж управляющей компании, по сути, представляет собой прогноз будущих доходов всего холдинга и является основой для формирования финансовых бюджетов как самой управляющей компании, так и консолидированных бюджетов холдинга. Данный бюджет также содержит график денежных поступлений, так как доходы в данной системе бюджетирования зависят от фактора времени. На основании графика денежных поступлений, а также условий контрактов определяется возникновение и погашение обязательств по выполненным работам и формируется доходная часть бюджета движения денежных средств управляющей компании.

Таблица 4.8