Основные виды организационных структур управления

В экономической литературе представлена классификация различных типов структур управления комерческими организациями.

Многообразие названий видов структур управления связанно с углубляю­щимся познанием объекта исследования и стремлением авторов сделать свой вклад в науку, найдя более точное или более образное название тому или иному виду структур. Используя метод обобщения, классификацию структур управления предприятий можно проиллюстрировать на рис. 41.

Из всего многообразия организационных структур управления можно вы­делить две большие группы: иерархические и адаптивные, существенное отли­чие которых кроется в их внутреннем детерминизме.

Иерархические структуры управления (их еще называют формальными, механистическими, бюрократическими, классическими, традиционными) харак­теризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответ­ственностью в деятельности.

Адаптивные структуры управления (их еще называют органическими, гибкими) характеризуются "динамичностью" иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализаци­ей принятия решений, широко определяем ответственностью в деятельности.

Сравнительная характеристика иерархического и адаптивного типов струк­тур управления по определенным критериям представлена в табл. 29.

Однозначного ответа на вопрос, какая из структур управления является наиболее совершенной или несовершенной, применяемого для всех случаев, нет. Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие, и оно что из себя представляет.

Обобщенная сравнительная характеристика условий наиболее благопри­ятного применения двух типов структур управления приведена в табл. 30.

Иерархические структуры управления в теории и хозяйственной практи­ке представленные в форме разновидностей. Они формировались в соответ­ствии с принципами, сформулированными представителями школы научного управления на основе теории разделения труда А. Смита.

Праобразом современных иерархических структур управления являются элементарные структуры. При такой структуре на предприятии выделяются верхний уровень (руководитель) и низший уровень (исполнитель).

Рис. 41. Классификация видов структур управления

Организационные структуры управления

Таблица 29. Сравнение иерархических и адаптивных структур управления

Критерий сравнения	Иерархические структуры управления	Адаптивные структуры управления
Характеристика иерархии управления	Жесткая иерархия. Уров­ни управления четко опре­делены	Отсутствие иерархии или ее размытость. Уровни управ­ления четко не определены
Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей	Сильно развиты верти­кальные субординацион­ные связи	Высокий уровень горизон­тальной интеграции меж­ду персоналом. Хорошо развиты связи кооперации и координации
Тип руководства	Моноцентрический, посто­янный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация применяе­мых правил и процедур осуществления управлен­ческой деятельности	Жесткая формализация правил и процедур	Слабая или умеренная формализация правил и процедур
Формализация отношений управленческого персонала	Узко определенные обя­занности, права и ответ­ственность	Широко определенные обя­занности, права и ответ­ственность
Разделение управленческо­го труда	Узкая специализация деятельности. Жесткое и постоянное закрепление функций	Широкая специализация деятельности. Временное закрепление функций за группами
Характеристика принятия управленческих решений	Централизация принятия управленческих решений	Децентрализация принятия управленческих решений
Характеристика отноше­ний персонала организации	Формальные отношения, носящие официальный характер	Неформальные отноше­ния, носящие личностный характер

Таблица 30. Сравнения условий наиболее эффективного применения иерархичес­ких и адаптивных структур управления

Условия	Иерархические структуры управления	Адаптивные структуры управления
Характеристика внешней среды	Стабильность и неслож­ность внешней среды	Неопределенность и слож­ность внешних факто­ров и ускорение их изме­нения
Характеристика реализуе­мых целей и задач	Цели и задачи простые и ясные. Задачи подда­ются делению. Работы измеряемы	Задачи не имеют четких границ. Работы измерить сложно, а порой и невоз­можно

 

 

Элементарные линейные и функциональные структуры управления как самостоятельные не используются большими предприятиями, но без опреде­ленного их сочетания большинство из них не обходится.

Линейная структура управления проста по своей сути, основным принци­пом ее построения является вертикальная иерархия, то есть подчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 42). При линейной структуре управ­ления жестко осуществляется принцип единоначалия. Данный вид структуры характеризуется одномерностью связей, здесь получают развитие только вер­тикальные связи.

Рис. 42. Линейная структура управления

Эта структура управления используется в случаях, когда выполняемая работа проста и однообразна; владелец предприятия имеет возможность по­стоянно контролировать работу персонала. Она характерна для мелкого биз­неса. Преимущества линейной структуры управления: единство распоря­дительства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативность в принятии решений, согласованность действий исполнителей, получение ни­жестоящими звеньями распоряжений и заданий, согласованных между со­бой.

Недостатки линейной структуры управления: жесткость, негибкость, слабая приспособляемость к дальнейшему росту предприятия, огромный по­ток документов, множественность контактов, информационная перегрузка руководителей, может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих задач. Этот тип управленческой структуры, как правило, оказывает содействие формированию стабильной и крепкой организации и использует­ся только на самых нижних производственных звеньях (в группах, бригадах), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структур­ных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, кон­кретную задачу и обязанности (рис. 43).

Исполнители в производственных подразделениях Рис. 43. Функциональная структура управления компанией

В условиях данной структуры управления каждый орган управления, а также исполнитель специализируется на выполнении отдельных функций управленческой деятельности. При этом создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональ­ной структуры управления лежит принцип полного распорядительства в пре­делах выполняемой функции.

К главным преимуществам функциональной структуры управления от­носится: высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; специализация подразделений на выполнении опре­деленной функции управления; устранения дублирования в выполнении за­дач управления отдельными службами.

В качестве недостатков этого вида организационной структуры управле­ния можно назвать: нарушение принципа единоначалия; трудность поддер­жания постоянных взаимосвязей между различными функциональными служ­бами; снижение ответственности исполнителей за выполняемую работу, по­скольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководите­лей; несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получае­мых исполнителями "сверху"; каждый функциональный руководитель и функ­циональное подразделение ставит свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения общей цели, поставленной пе­ред предприятием; длительная процедуру принятия решений.

Анализ преимуществ и недостатков линейной и функциональной струк­туры управления показывает необходимость использования "смешанных" структур управления.

Наиболее распространенным подходом к построению структуры управле­ния является линейно-функциональный, или линейно-штабной, предусматриваю­щий функциональное разделение управленческого труда в подразделениях раз­ных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управле­ния. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои ре­шения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной струк­туры управления), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоя­щем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная струк­тура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделы (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управ­ленческих функций (см. рис. 44).

Рис. 44. Линейно-штабная структура управления компанией

Штабные службы не обладают правом решения, а лишь обеспечивают более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязан­ностей. Целью деятельности функциональных специалистов является поиск наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решений и передачу их к исполнению осуществляют линейные руководите­ли, в результате чего сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функ­циональных служб (звеньев) и направления их усилий в интересах предприя­тия в целом.

При линейно-функциональной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям в переделах фун­кциональной специализации.

Основу линейно-функциональных структур управления помимо линейных принципов руководства, специализации управленческой деятельности по фун­кциональным подсистемам (производство, маркетинг, исследования и т. п.), составляет также "шахтный" принцип построения. "Шахтный" принцип означает, что в каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая все предприятие сверху донизу.

К преимуществам линейно-функциональных структур управления от­носят: стимулирование деловой и профессиональной специализации; усиле­ние гибкости производства за счет узкой его специализации и квалификации специалистов; уменьшение дублирования усилий в функциональных обла­стях; улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур управления отно­сится: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между подразделе­ниями на горизонтальном уровне, потеря гибкости во взаимоотношениях ра­ботников аппарата управления по причине применения формальных правил и процедур, затруднение и замедление передачи информации, неадекватное ре­агирование на требования внешней среды. Линейно-функциональные струк­туры управления успешно используются в компаниях, которые действуют в стабильных условиях, выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции с массовым или средним типом производства в то время, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяемые задачи и функ­ции.

Для эффективного использования линейно-функциональной структуры управления очень важно разработать соответствующие нормативные и регла­ментирующие документы, определяющие соответствие между ответственно­стью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений, со­блюдение норм управляемости, особенно на уровне первых руководителей и их заместителей.

Линейно-функциональные структуры редко используются на уровне ТНК, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Что касается крупных компаний, то здесь преимущество получил дивизиональный подход к по­строению организационных структур управления.

Дивизиональные структуры управления возникли в начале 20-х годов ("Дженерал Моторс") как реорганизация линейно-функциональных струк­тур в условиях динамично-изменяемой внешней среды и увеличения разме­ров компаний, усложнивших процесс управления из единого центра. Эта струк­тура управления основана на выделении больших автономных производствен­но-хозяйственных подразделений (отделов, дивизионов) и соответствующих им уровней управления. Этим подразделениям предоставляется оператив­но-производственная самостоятельность, переносится на этот же уровень от­ветственность за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) понимается организационная товарно-ры­ночная единица, имеющая внутри своей структуры необходимые функцио­нальные подразделения. На отделение возлагается ответственность за произ­водство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего высшее руководство высвобождается для решения стратегических за­дач. Сосредоточивание оперативного уровня управления на производстве кон­кретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории дает возможность отделить его от стратегического уровня, отвеча­ющего за рост и развитие компании в целом.

Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля общекорпоративных вопросов стратегии развития, финансов, инве­стиций, исследований и т. п. Для дивизиональных структур управления ха­рактерно сочетание централизованного стратегического планирования на уровне верхних звеньев управления и децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответ­ственны за получение прибыли ("скоординированная децентрализация").

Дивизиональный вариант организационной структуры управления обес­печивает более тесную связь производства с потребителями, существенно уско­ряет его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В зависимости от принципа построения компании по отделениям (диви­зионам) выделяют три типа дивизиональных структур управления: дивизио-нально-продуктовые, структуры, ориентированные на потребителя и дивизио-нально-региональные.

 

Рис. 45. Продуктовая дивизиональная структура

При дивизионалъно-продуктовой структуре управления полномочия по руководству производством и сбыту какого-либо продукта передаются одно­му руководителю, ответственному за данный вид продукции (рис. 45). Руко­водители функциональных служб (производственной, технической, маркетин­говой и т. п.) отчитываются перед управляющим по этому продукту.

Осуществление руководства одним лицом улучшает координацию работ и способствует быстрому реагированию на изменения условий конкуренции, технологии, потребительского спроса и т. п.

К недостаткам продуктовой структуры можно отнести увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов про­дукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур управления, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель создания такой структуры управления состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая всего одну их группу.

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, в каждом из которых необходимо использовать различные стратегии, то целе­сообразно формировать дивизиональную структуру управления по террито­риальному принципу, иными словами применять дивизионально-регионалъную структуру управления (см. рис. 46). Данный вид структуры управле­ния упрощает решение проблем, связанных с национальными, местными обы­чаями, особенностями законодательства социально-экономической среды ре­гиона. Территориальное деление создает условия для подготовки управлен­ческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рис. 46. Региональная дивизиональная структура

С развитием компаний, выходом их на международные рынки, постепен­ным преобразованием их из национальных корпораций в транснациональ­ные, с достижением последними высшего уровня развития, возникают меж­дународные, а затем глобальные дивизиональные структуры управления. Такие компании главное внимание уделяют деятельности не внутри страны, а на международном рынке.

Международные дивизиональные структуры управления, в основу кото­рых положен глобальный подход, делятся на:

1. Глобалъно-ориентованые продуктовые (товарные) структуры управ­ления, базирующиеся на дивизионалъной структуре с подразделениями, сфор­мированными по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятель­но работает на весь мировой рынок (рис. 47). Такая структура, как правило, используется компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, суще­ственно различающейся по технологии ее производства, каналам реализации и т. п. Этот вид структуры управления оказывает содействие международной ориентации компании, но для него характерно ослабление координации между отдельными дивизионами компании, усиление дублирования их деятельно­сти.

2. Глобалъноо-риентованые региональные структуры управления постро­енные на дивизионной структуре управления с использованием географичес­кого принципа построения (рис. 48).

Использование такого типа структуры управления целесообразно, когда региональные различия имеют большее значение, чем различие в выпускае­мой продукции. При такой структуре достигается тесная взаимосвязь с гео­графическими регионами и высокая координация деятельности в их рамках, однако следует отметить слабую скоординированность работы отдельных под­разделений и дублирование их деятельности.

Смешанная структура управления наряду с акцентом на определенный продукт (регион) включает структурные связи территориального и функцио­нального (продуктового и функционального или территориального и продук­тового) типа. Этот вид структуры управления возник потому, что каждая из выше перечисленных структур имеет как сильные, так и слабые стороны и ни одна из них не является идеальной. Смешанная структура управления в настоящее время очень "популярна" среди ТНК, особенно среди тех, у кото­рых сильно диверсифицирована деятельность.

Рис. 47. Глобально-ориентированная продуктовая (товарная) структура

 

 

Рис. 48. Глобальноориентированная региональная структура

Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления мож­но назвать организационные структуры, построенные на базе стратегичес­ких единиц бизнеса (СЕБ) (strategic business units, SBUS). Они представле­ны в тех компаниях, где много самостоятельных отделений близких по про­филю деятельности. При таких условиях для координации их работы со­здаются специальные промежуточные управленческие органы, располагае­мые между отделениями и высшим руководителем. Эти органы возглавля­ются заместителями первого руководителя компании, которым придается статус СЕБ.

СЕБ представляет собой организационные единицы компании, отвечаю­щие за разработку ее стратегических позиций в одной или нескольких отрас­лях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы дея­тельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых страте­гий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на дивизион.

Адаптивные структуры управления характеризуются следующими признаками:

- способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

- ориентацией на быструю реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

- созданием временных органов управления.

К разновидностям организационных структур управления адаптивного типа относятся проектные, матричные, проблемно-целевые, программно-целе­вые, сетевые и т. п.

Под проектной структурой управления понимается временная струк­тура созданная для решения конкретной комплексной задачи. Смысл такой структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления слож­ного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рам­ках выделенных для этой цели ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Существует несколько типов проектных струк­тур, одна из которых представлена на рис. 49.

Рис. 49. Одна из разновидностей проектных структур управления

Руководитель проекта наделен полной властью и правами контроля в границах конкретного проекта и отвечает за все виды деятельности от на­чала до полного завершения проекта или его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование про­ектной структуры, распределение задач между специалистами, планирова­ние и организация выполнения работ, координация действий исполнителей, ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные на эти це­лые ресурсы.

К преимуществам такого вида структуры управления относятся:

- интеграция видов деятельности компании в целях получения высокока­чественных результатов при решении сложной комплексной задачи (проекта);

- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

- концентрация всех усилий на решении одной задачи, одного проекта;

- большая гибкость;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за выполнение проекта, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести сле­дующее:

- выполнения нескольких организационных проектов или программ при­водит к дроблению ресурсов, усложнению воспроизводства и развития производ­ственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

- формирование проектных групп, не являющихся устойчивым образо­ванием, лишает работников осознания своего места в компании;

- имеет место частичное дублирование функций;

- возникают трудности с перспективным использованием специалистов.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа счита­ется матричная структура. Первоначально она была разработана в косми­ческой отрасли, а позже — в электронной промышленности и в областях высо­ких технологий. Матричная структура управления возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при макси­мально эффективном использовании высококвалифицированных работников.

Матричная структура управления отражает закрепление в организацион­ном построении фирмы двух направлений руководства, двух организацион­ных альтернатив (см. рис. 50).

Вертикальное направление — это управление функциональными и ли­нейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управ­ление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации ко­торых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделе­ний компании.

При такой структуре устанавливается распределение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. При этом главной задачей высшего руководства ком­пании становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Преимущества, сильные стороны матричной структуры управления:

- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реали­зуемых программ, проектов;

Рис. 50. Укрупненная

 

Схема матричной структуры управления

- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата вследствие формирования проектных команд, ак­тивно взаимодействующих с функциональными подразделениями;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу актив­ной творческой деятельности по реализации проектов и прежде всего по уско­ренному техническому совершенствованию производства;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;

- достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных структурах управления;

- преодоление внутриорганизационных барьеров при одновременном поддержании развития функциональной специализации.

К недостаткам, слабым местам матричной структуры управления отно­сятся:

- сложность практической реализации матричной структуры, для вне­дрения которой необходима продолжительная подготовка работников и соот­ветствующая организационная культура;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип едино­началия, вследствие чего могут порождаться конфликты;

- для такой структуры характерна борьба за власть, то есть в ее границах четко не определены властные отношения;

- характерны значительные накладные расходы в связи с содержанием большого количества руководителей;

- имеет место дублирование функций;

- в период кризиса структура считается неэффективной;

- затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

- несвоевременно принимаются управленческие решения, характерно групповое принятие решений и т. п.

Относительная эффективность того или иного типа оргструкруры опреде­ляется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подраз­деления организации функционируют в окружении, отличающемся от окру­жения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Чтобы реализовать потенциал специализированных подразделе­ний организации, руководству необходимо ввести в организационную струк­туру механизм координации и интеграции всех этих подразделений.

Выс­шее руководство может эффективно интегрировать организацию путем по­стоянного учета ее общих целей и столь же постоянного напоминания всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия прежде всего на общих целях. Сегодня совершенно недостаточно того, что каждое подразделе­ние и все сотрудники организации будут работать эффективно сами по себе. Высокая результативность предпринимательской структуры в современных рыночных условиях не будет достигнута, если одно или несколько подразде- I лений не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, плохая интеграция может сказаться на эффективности организа­ции уже через несколько недель или месяцев.

Например, фирма, производящая текстильные изделия в условиях жест­кой конкуренции, частой смены номенклатуры изделий для удовлетворения потребительского спроса и частой смены поставщиков в связи с изменением спроса на виды тканей, не может выпускать все виды тканей одновременно потому, что из-за изменений моды, вкусов покупателей может произойти за­товаривание. Выпуск же всех видов тканей небольшими партиями снизил бы риск затоваривания, но лишил бы производителя экономических преиму­ществ масштабности. Кроме того, если он не сможет удовлетворять поступаю­щие заказы, то рискует быть вытесненным с рынка своими конкурентами. То обстоятельство, что временной лаг между моментом выпуска продукции и ее фактической продажей может достигать шесть и более месяцев, еще более осложняет проблему приведения производства в соответствие со структурой спроса.

Это означает, в частности, что фирма может направить ресурсы на вы­пуск тканей, не пользующихся спросом, и не будет замечать допущенной ошиб­ки в течение полугода. Таким образом, для достижения намеченных показате­лей по уровню прибыли и производству, этой фирме необходимо наладить бо­лее эффективную интеграцию и информационную взаимосвязь между отде­лом сбыта и производственным отделом. Если же отдел сбыта и производ­ственный отдел будут независимо друг от друга максимизировать свои усилия каждое в своем направлении вместо совместной работы над общими целями, фирма может оказаться не в состоянии достичь поставленных целей, даже если отдел сбыта будет эффективно торговать, а производство — производить.

Таким образом, структура предприятия является органическим единством организационной структуры производства и организационной структуры управ­ления по линии производственной организации. Вне такого единства структу­ра предприятия немыслима. Избранный вариант организационно-производ­ственной структуры задает первоначальную схему структуры управления. Формой же организации составных элементов предприятия как системы явля­ется его структура, отражающая упорядоченное расположение элементов и форму их взаимосвязи и превращая действующую структуру в систему.

Соответственно структуризация системы управления находит свое проявление (отражение) в функционально обособленных единицах аппарата управления (цех, отдел, бюро и т. п.), которые являются звеньями структурной цепочки управления. Произ­водственная структура неотделима от соответствующей структуры управле­ния как организующего начала производственного процесса. Организацион­ная структура является одновременно способом и формой объединения персо­нала фирмы для осуществления производственных и управленческих целей.

Методы построения и усовершенствования организационных структур управления

В теории и практике менеджмента выделяют такие методы построения организационных структур.

Метод деления по функциям. Формирование управленческих единиц осу­ществляется исходя их функций предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, финансовая, кадровая и др., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централи­зованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включая внут­ренние подразделения и отдельные филиалы. На каждом предприятии суще­ствуют свои организационные названия основных функций. Например, на не­которых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, которая называется управление производством.

На малых предприятиях техническое управление может обеспечивать осу­ществление функций производства, снабжения, кадров или функция снабже­ния и реализации осуществляется единицей под названием коммерческое управление. На больших предприятиях такое деление бывает редко, так как на них для выполнения каждой функции создается своя управленческая еди­ница. С учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управле­ния делятся на такие главные группы: технические, вспомогательные, ком­мерческие, экономические, административные и функции управления соци­альным развитием коллектива.

Относительно формирования подразделений управленческих единиц, то в этом процессе используются те методы, которые отвечают конкретным условиям и целям. Например, если организация внеш­неторгового отделения основана на том, что выполнение внешнеторговых кон­трактов является наиболее важным для предприятия, выпускающего про­стые технические товары, то можно использовать функциональный подход для распределения функций этого отдела на три главные группы: изучение рынка и подготовка к экспорту; осуществление экспорта; регулирование и контроль экспорта.

Преимущества метода деления по функциям таковы:

- выделение относительной важности каждой управленческой функции;

- использование специализации и ее преимуществ;

- высокая степень согласованности и контроля в пределах одной кон­кретной функции и возможность единого подхода к решению любой пробле­мы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода можно считать:

- усложнение согласованности и координации между разными функци­ональными управленческими подразделениями;

- усложнение централизованного контроля управленческих функций, осо­бенно, если они распределены в разных географических районах;

- расширение сферы управленческой функции усложняет подбор соот­ветствующего руководителя, так как он должен владеть широкой специали­зацией, которая, в свою очередь, усложняет его служебное продвижение.

Используя метод распределения по функциям, необходимо учитывать и решать названные проблемы, исходя из конкретных условий соответствую­щего предприятия. Таким образом, все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь главных групп.

Первая — структурные подразделения объектов управления. Главная проблема при этом состоит в том, чтобы не выйти за пределы управляемости, с одной стороны, и не создать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов, с другой.

Вторая — главные функциональные структурные подразделения (пла­нирование, контроль).

Третья — группа подразделений, осуществляющих межотраслевые, хо­зяйственные функции (снабжение, сбыт, финансы, кадры и др.).

Четвертая — вспомогательные и обслуживающие подразделения (кан­целярия, архив и т. п.)

Пятая — руководство, его заместители, президиум, совет и т. п.

Метод распределения на основе выпускаемой продукции.

Практикуется предприятиями, специализирующимися на производстве разнообразных ви­дов продукции с использованием разнообразного сырья и оснастки.

Распределение товаров по номенклатуре зависит от технологических, тран­спортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управ­ленческая единица специализируется на соответствующем товаре или груп­пе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и др. независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внут­ри отдельной крупной единицы, и, в особенности, для формирования отделов сбыта. Например, такой отдел на станкостроительном заводе может иметь специализированные товарные группы по экспорту универсальных и специ­альных станков, а также, по организации их технического обслуживания.

Главные преимущества метода: эффективность и качество производства, координация, согласованность и использование преимуществ специали­зации. Недостатки: независимость одной структурной единицы от других ве­дет к дублированию функций и усложняет их деятельность, не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия, узкая специали­зация руководителя управленческой единицы усложняет управление разно­образными функциями единицы.

Метод распределения по группам (категориям) потребителей. Исполь­зуется на предприятиях, имеющих дело с разными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на соответствующей груп­пе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще всего этот ме­тод используется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее произ­водство, реклама, реализация и т. п., учитывая требования каждой группы потре­бителей. Такой подход обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции, дает возможность набирать специалистов и планировать их работу в соответ­ствии с требованиями любой группы потребителей, координировать действия в пределах одной структурной единицы.

Недостатки: сложность координации деятельности разных управлен­ческих единиц, невозможность использования преимуществ одной функции и т. п.

Метод деления на этапы производства. Применяется на производствен­ных предприятиях, где процесс производства продукции происходит несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответству­ющей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции не­зависимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на этапы: прядение, ткачество, подготов­ка к покраске, покраска. Для каждого этапа возможно создание соответству­ющей независимой управленческой единицы. Такой метод предоставляет возможность наиболее полно использовать возможности работников, оснаще­ния, станков, усовершенствовать процесс производства и координировать дея­тельность в пределах конкретного этапа. В данном случае достигается высо­кая мера непосредственного контроля, оказывающего влияние на качество работы предыдущего этапа.

Недостатки: узкая координация деятельности управленческих единиц разных этапов по причине взаимозависимости этапов. Узкая специализация руководителя усложняет для него управления всеми функциями.

Метод деления по рабочим сменам. На многих предприятиях использу­ется сменный режим работы. Управленческие функции для разных смен отличаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляют работу начальники смен, которые подчиняются первому руководителю. Администраторы каждой сме­ны имеют свои функции и рабочую программу, которые могут отличаться в зависимости от специфических условий работы смены.

Метод деления по географическому принципу. Согласно этому методу каждый завод или филиал конкретного предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное деление и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение отдельных вопросов входит в компетенцию центральной администрации. Такими вопросами могут быть: снабжение, финансирование, реклама и т. п.

Преимущества данного метода — это организация работ с учетом мест­ных условий, самостоятельность филиалов, отсутствие бюрократических пре­пятствий, содействие продвижению руководителей филиалов на более высо­кие должности.

Этот наиболее удачный метод при распределении работ по географическим районам. Но крайности при использовании этого метода ведут к дроблению функций предприятия по филиалам, что усложняет координацию деятельности, уменьшает роль центрального аппарата и его полномочий.

Метод комбинированного подхода. По мере увеличения размеров opraнизации и, соответственно, управленческих функций, расширения масштаба деятельности, применение какого-либо одного метода становится недостаточ­ным. В таком случае используются разные методы. При этом используют преимущества каждого метода и, по возможности, избегают его недостатков, чем обеспечивается наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления.

Например, одновременно с использованием метода деления на этапы про­изводства такие функции, как финансовая и снабжения, находятся в компе­тенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего пред­приятия. Большинство современных фирм при формировании организаци­онной структуры управления использует разнообразные методы построения, которые дают возможность избежать недостатков каждого метода, эффектив­но использовать их преимущества и проявлять гибкость при дальнейшем корректировании цели и стратегии предприятия, изменении условий деятель­ности фирмы и т. п.

Разнообразие и сложность организационных структур, факторов и усло­вий, которые их определяют, объективно предопределяют существование раз­нообразных методов усовершенствования последних. Среди наиболее извест­ных методов комбинированного подхода можно назвать следующие.

Экспертный метод состоит в предварительном исследовании действую­щей структуры управления, выявлении ее "узких мест". С этой целью прово­дится диагностическое обследование системы управления, с тем, чтобы изучить ее состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий ана­лиз этих показателей позволяет установить недостатки в деятельности систе­мы управления, диагностировать их. Как правило, эта работа сопровождается проведением, т. н. прогностического анализа, в задачу которого входит изуче­ние поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций ее изменения, а также выяснение причин, обусловливающих эти изменения.

Экспертный метод в практике совершенствования организационных струк­тур используется достаточно широко. Это объясняется недостаточным разви­тием количественных методов анализа, недостатками нормативной базы и т. п. Преимущество экспертного метода состоит в относительной быстроте получе­ния результатов анализа и разработке рекомендаций по устранению недо­статков организационной структуры.

Метод сравнения и аналогий состоит в использовании при совершенство­вании организации управления элементов механизма управления, организа­ционных форм и решений, которые оправдали себя на предприятиях, имею­щих подобные условия (размер и тип производства, сложность продукции и т. п.).

Этот метод предусматривает разработку и использование типичных структур управления, норм управляемости, типичного состава функций управления, раз­нообразных расчетных формул для определения нормативов численности управленческого аппарата. Он наиболее распространен в практике отрасле­вых предприятий, объединений. Широкое использование метода привело к унификации организационных структур управления на предприятиях отрас­ли, упорядочению штатных расписаний, регламентации административно-управленческой деятельности. Вместе с тем, этот метод ориентирует на посто­янный состав функций управления, ставит жесткие ограничения при выборе организационных структур.

Содержание метода состоит в выделении групп однородных предприятий, которые определяются на основе объемов и сложности работ по управлению. Для каждой группы предприятий разрабатывается типичная организацион­ная структура и прочие типичные решения относящиеся к построению аппа­рата управления.

Метод структуризации цели основан на представлении производствен­но-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусмат­ривает структуризацию цели (задач) организации по соответствующим при­знакам, которые служат основой для выделения видов деятельности, состава управленческих работ. Группирование управленческих работ по определен­ным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

Метод организационного моделирования основан на использовании соот­ветствующих формализованных представлений (моделей) объекта и структу­ры его управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен метод, основой для которого служит декомпозиция инфор­мационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с данным методом, в производственных процессах выделяют места, где необхо­димо управленческое влияние. Далее устанавливается характер и периодич­ность этих влияний, состав и объем информации, необходимые технические средства и прочие составляющие процесса управления.

Разработка процессов управления происходит с учетом нормативных тре­бований к их организации. На основе характеристик разработанных процес­сов управления (их периодичность, трудоемкость и т. п.) определяют числен­ность работников, их подчиненность в процессе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

К методам организационного моделирования относятся методы, где ис­пользуются параметрические зависимости объекта и субъекта управления. Сущность этих методов состоит в установлении связей параметров управляю­щей системы и производственно-технических факторов, в определении на­правленности действий и тесноты этих связей. Особенностью параметричес­кого метода является исследование количественных характеристик для опи­сания системы управления и ее структуры.

Выбор конкретного метода проведения работ по усовершенствованию орга­низационной структуры управления зависит от характера проблем, стоящих перед предприятием, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, меры обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется ряд рассмотренных методов, взаимно дополняющих друг друга. Например, использование метода структуризации цели часто предусматривает привлечение экспертов, аналитической инфор­мации. С другой стороны, использования экспертного метода при совершен­ствовании структуры управления не исключает использования применения типичных решений, аналогов, оправдавших себя на практике.

Обоснование решения о создании и реорганизации структурных подразделений предприятия

Под структурными подразделениями аппарата управления понимается административно обособленная его часть, выполняющая одну или несколько функций, либо часть функций управления. Структура аппарата управления характеризует состав и взаимосвязь его подразделений и отдельных должно­стных лиц, следовательно, структура аппарата управления фирмой дает пред­ставление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также от­дельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуще­ствляющих регулирование и координацию деятельностью нескольких струк­турных подразделений. Ступени управления характеризуют последовательность подчинения одних звеньев управления другим снизу доверху. На основе посту­пающей информации менеджерами на каждой ступени управления принима­ются решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Формирование структуры подразделений означает, что организация груп­пирует своих работников по отделам, секторам и т. д., которые затем объеди­няются в более крупные структурные единицы, необходимые для реализации ее целей. Определяя, каким образом распределяются людские ресурсы внут­ри организации, структура подразделений, естественно, влияет на то, как эта организация работает: например, она диктует численность управляющих, не­обходимых для связи каждого отдела с более высокими и более низкими иерархическими уровнями.

Поэтому при построении организационных струк­тур руководствуются, как правило, следующими основными принципами: охват всей управленческой деятельности; способность реагировать на изменяющиеся ситуации; минимальное число уровней и звеньев; минимальные затраты вре­мени на принятие решений и прохождение их от высшего руководителя к непосредственному исполнителю; сочетание централизации и децентрализа­ции функций управления; соблюдение оптимальной численности руководящих работников, специалистов и технических исполнителей; равномерность нагрузок на каждое звено и уровень управления.

Сектор определяют как группу рабочих с одним руководителем а сектора группируют в более крупные структурные единицы. Проблема состоит в опре­делении и последовательном соблюдении принципов группировки работ в сек­тора, а секторов в отделы и более крупные структурные единицы. При рас­смотрении структуры организации, показанной на рис. 51, может возникнуть вопрос: почему, например, элемент К входит в П, а не в Г или £? Классический подход различает четыре фактора, которые влияют на решение рассматрива­емой проблемы: диапазон контроля, экономичность масштаба, координация, содержание работы.

Рис. 51. Структура организации

Сущность диапазона контроля заключается в том, что, выполняя управ­ленческие функции, руководитель должен иметь достаточно времени для ко­ординации и контроля работы своих подчиненных. Особенностью определе­ния границ диапазона контроля является число контролируемых отношений, а не просто число работ и подчиненных работников. Для успешного исполь­зования данного фактора менеджеру следует учитывать в первую очередь три вида отношений подчиненных и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ.

Во-первых, прямые отношения подчинения, число которых равно числу подчиненных. В простейшем случае, если А — руководитель, имеющий двух подчиненных — X и У, то имеются два прямых простых отношения: Л к X и Л к У (рис. 52).

	Руководитель "А"
	1	г		1	г
Подчиненный "X"			Подчиненный "У"

Рис. 52. Прямые единичные связи

Во-вторых, перекрестные отношения, которые возникают между двумя подчиненными одного руководителя и используются для взаимного консуль­тирования. Если число подчиненных равно Р, то число перекрестных отно­шений составит Р (Р-1). Например, если А имеет в подчинении X и Y, то число перекрестных отношений равно двум: X к Y; Y к X (рис. 53).

Рис. 53. Перекрестные связи

В-третьих, прямые групповые отношения между руководителем и каж­дой возможной комбинацией подчиненных. Например, для руководителей А прямые групповые отношения будут: А и X в присутствии У; А и Y в присут­ствии X (рис. 54).

Рис. 54. Прямые групповые связи

Все три вида отношений потенциально требуют затрат времени руководи­теля. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя дея­тельности в качестве посредника. Однако, если работа подчиненных не взаи­мосвязана, нет необходимости рассматривать перекрестные и групповые отно­шения. В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель. Исследователи данной пробле­мы указывают различные нормы управляемости — от 3—8 до 15-30 чел., с различным диапазоном в зависимости от размера фирмы. Норма управляе­мости обычно ставится в зависимость от количества должностных связей, требующих внимания управляющего. Общее число всех видов отношений рассчитывается по следующей формуле:

К_от = Р (2Р-¹ +Р-1),

где Р — число подчиненных;

Кот — общее число отношений. Расчет дает такие данные:

Диапазон контроля в каждой организации устанавливается в зависимо­сти от ситуации. Сужение диапазона контроля хотя и улучшает внутренние коммуникации, но ведет к усложнению вертикальных коммуникаций по мере увеличения числа уровней. Поэтому в практике фиксированного диапазона контроля нет.

Задача определения диапазона контроля — это одна из подзадач в рамках более широкой проблемы по оценке загруженности руководителя. Эта про­блема чрезвычайно важна. Компания обходилась бы только одним управля­ющим, если бы он мог нести неограниченную нагрузку. Различные объемы работ, которые способен выполнить средний менеджер, обусловливают раз­личные оргструктуры. Нагрузка руководителя зависит не только от количе­ства контролируемых связей, но и от других факторов. Среди них следует отметить.

Во-первых, объем инструктажа, необходимого подчиненным. Одна ситуа­ция требует подробного инструктирования, когда руководитель указывает подчиненным, что и как делать. В другой ситуации может оказаться доста­точно только проверки конечных результатов. Эти два типа ситуации требу­ют от руководителя различных затрат времени.

Время руководителя может быть сэкономлено путем минимизации контроля подчиненных следующими способами:

- обучение подготавливает подчиненных к тому, чтобы брать на себя больше решений и, таким образом, реже обращаться к руководителям;

- сотрудничество между членами коллектива способствует самостоятель­ ному разрешению разногласий по ходу работы и, таким образом, руководи­ тель может тратить меньше времени на устранение разногласий;

- замена мелочной опеки подчиненных их информированностью. По­строив информационную систему, которая сделает стандарты работы ясными для подчиненных, руководитель сможет сосредоточиться только на случаях отклонений от стандартов;

- упрощение процесса принятия решений в стандартных ситуациях мо­жет быть достигнуто путем установления детальных правил принятия реше­ний для каждой возможной ситуации. В таких ситуациях у подчиненного уменьшается потребность в консультациях с руководителем.

Во-вторых, степень сходства или различия работы подчиненных. Если различия в работе подчиненных велики, работа руководителя становится бо­лее сложной.

В-третьих, степень загрузки менеджера другими, кроме руководства, рабо­тами. Чем выше должность руководителя, тем меньше времени уделяется контролю непосредственных подчиненных и больше — планированию.

В-четвертых, работоспособность руководителя. Она может быть различной, поскольку не все руководители могут справиться с одной и той же нагрузкой.

Рост нагрузки может стать причиной создания дополнительных уровней, секторов и отделов. Например, в организацию из 5 человек (владельца и че­тырех работников), с увеличением числа работников может быть введена долж­ность управляющего (рис. 55).

Рост путем делегирования полномочий Рис. 55. Группировка работ как реакция на рост нагрузки

По мере дальнейшего роста организации возникает перегрузка менеджера, и работа может быть сгруппирована в сектора со своими управляющими или в отделы.

На этой стадии рабочая нагрузка перестает служить основой для объеди­нения деятельности непосредственно под руководством того или иного мене­джера. Не связанные между собой виды деятельности не группируются под руководством одного управляющего для того, чтобы обеспечить его полную загрузку. С другой стороны, перегруженность руководителя любого уровня может не позволить целиком сгруппировать под его руководством определенный вид деятельности.

Объединение однородных работ может осуществляться в целях получе­ния различных видов экономии от масштабов деятельности. Например, управ­ленческая экономия может достигаться путем специализации управляющих на выполнении определенных сходных работ. Так, централизация бухгалтер­ского учета позволяет специализировать одного бухгалтера на начислении налогов, другого — на учете затрат по управлению и т. п., и, таким образом, лучше использовать ограниченные ресурсы специалистов.

Компания не все­гда в состоянии содержать десять первоклассных бухгалтеров, возглавляю­щих десять самостоятельных секторов в разных подразделениях, но она мо­жет оплатить работу одного первоклассного бухгалтера, стоящего во главе всего бухгалтерского аппарата. С ростом компании не возникает необходи­мости в таком же росте специализированных секций или отделов. Например, если все прогнозирование сбыта централизовано, а фирма расширяет произ­водство, стоимость прогноза сбыта на единицу продукции будет снижаться. В то же время такой экономии может и не быть, если каждое отделение фирмы имеет свою службу прогнозирования сбыта.

"Финансовая и торговая" экономия может достигаться в том случае, если все закупки могут быть централизованы с целью не только использования знаний специалистов, но и получения торговых скидок на приобретение круп­ных партий товара. Аналогично получение кредитов целесообразно центра­лизовать не только для уменьшения суммарной потребности в них, но также и потому, что один общий для компании отдел в состоянии регулировать уровень кредитных ставок и объем полученных средств.

Объединение одинаковых видов работ способствует повышению загрузки работников. Например, объединение маленьких секторов, в машинописное бюро или секторов, работа которых д