Структурирование полномочий и ответственности

Во всех организациях работники наделены определенными должностны­ми обязанностями, т. е. они должны выполнять возложенные на них функ­ции и реализовывать цели и задачи, связанные с их должностью. Руководите­ли отвечают за то, чтобы все сотрудники выполняли свои обязанности, опира­ясь на властные полномочия. Распределение между сотрудниками властных полномочий, обязанностей и ответственности за их выполнение называется делегированием. На бумаге делегирование полномочий выглядит довольно просто и ясно. Но на практике, однако, все обстоит намного сложнее.

По мере роста компании и превращения ее из небольшого предприятия, руководимого одним человеком (самим собственником), в более крупное ее владелец вынужден передавать часть своих функций другим работникам, одновременно делегируя им часть своих полномочий и ответственности. Полномочия могут быть определены как узаконенное право принимать ре­шения и отдавать приказы, распоряжения от имени организации. Социально-экономической основой полномочий являются общественные институты, в особенности институт частной собственности.

Объем полномочий, которым обладает кто-либо, измеряется степенью, в которой он может направлять поведение других, не вызывая с их стороны возражений. Подчиненный признает полномочия, как только он допускает, соглашается с тем, чтобы его поведение направлялось другими, не оценивая при этом достоинств решения. Если исходить из этого факта, то источником полномочий является подчинение, носителем которого является подчинен­ный, а не тот, кто отдает приказы. Именно получатели приказов решают, ка-

Глава

кие приказы принимать, хотя их "диапазон выбора" зависит от оценки п следствий отказа выполнять какой-либо конкретный приказ. А это в св< очередь зависит от санкций — всегда ограниченных — которые могут прик нять те, кто отдает приказы. Каждый менеджер должен отдавать себе отче! том, в каких пределах он может "давить" на своих подчиненных.

Анализ полномочий позволяет сделать ряд обобщений, среди которых важ) обратить внимание на следующие: полномочия нельзя осуществлять толы в направлении сверху вниз, хотя на практике они осуществляются зачасту таким образом. Когда начальник принимает рекомендацию подчиненного, i анализируя ее достоинств, он тем самым признает полномочия подчинение го; делегирование полномочий или номинального права отдавать приказы н означает делегирования реальных полномочий до тех пор, пока они не при знаются подчиненными; менеджер может пытаться оказывать влияние по средством убеждения, а не применять полномочия. Когда один человек вли яет на другого посредством убеждения, то следствием будет не слепое пови новение, а сознательное изменение поведения. Такое воздействие на людей, как показывает опыт хозяйствования, более эффективно, чем отдача распоря­жений, поскольку приказы могут остаться невыполненными или же букваль­но их выполнение приведет к потере гибкости.

Подчеркнем, что в бизнесе формальные и неформальные полномочия в большей степени совпадают, так как формальные полномочия поддержива­ются возможностью вознаграждать за подчинение и наказывать за невыпол­нение. Использование формальных полномочий, не опирающихся на их при­знание со стороны подчиненных, зачастую сводится к принуждению с помо­щью угрозы возможных санкций. Такое положение может привести к потере авторитета. Потеря его происходит из-за конфликта целей тех, кто отдает приказы, и тех, кто их получает. В итоге это нередко приводит к организаци­онной жесткости.

Мы уже ранее говорили о том, что руководители практически всегда в определенной степени зависят от подчиненных, которые имеют доступ к со­ответствующим средствам, людям и информации, и могут их использовать для нарушения деятельности организации. Поэтому в идеале ни один чело­век не должен приказывать другому сделать что-нибудь, поскольку суще­ствует возможность противодействия и конфликта. Они оба должны опреде­лять свои задачи в соответствии с требованиями ситуации. Формальные и реальные полномочия изменяются в зависимости не только от должности, но и эффективности ее использования. Так, чем выше должность в иерархии, тем больше с ней связано формальных полномочий. Так, высшие менеджеры распределяют формальные полномочия между своими подчиненными, но объем делегированных полномочий должен быть меньше тех, которыми рас­полагает менеджер. Люди, находясь на одном и том же иерархическом уровне, могут получать различные объемы формальных полномочий. Скажем, мене­джеры производства имеют, как правило, больше формальных полномочий, чем штабные специалисты, находящиеся на том же уровне иерархии.

Организационные структуры управления 477

Высокая эффективность выполнения служебных обязанностей обычно ведет к тому, что лицо, занимающее должность, получает официально, или же не­официально, больше полномочий. Это можно наблюдать в ситуации, когда какой-нибудь новый человек, который еще должен будет продемонстриро­вать свои способности, выдвигается на должность. Он действует осторожно и обычно от него ждут, что он будет стараться разделить с кем-нибудь ответ­ственность по вопросам, которые согласно кругу его полномочий он имеет право решать сам. С другой стороны, "восходящей звезде" дается такая свобо­да действий, какой не имели его предшественники на данной должности.

Однако в практике могут иметь место и ситуации, когда высокая эффек­тивность выполнения задач может привести к тому, что из-за зависти и дру­гих причин человек, занимающий должность, будет "поставлен на место" и его полномочия не возрастут, а скорее всего, будут ограничены. В общем, зани­маемая должность более важна, чем эффективность работы с точки зрения распределения формальных полномочий. Ни одна организация не может функ­ционировать без того, чтобы формальные и реальные полномочия в значи­тельной мере не совпадали. При этом формальные полномочия подкрепля­ются системой поощрений и наказаний, а чем выше подъем по служебной лестнице, тем более действенными могут быть применяемые санкции и по­ощрения.

Важной проблемой менеджмента является определение объема офици­альных (формальных) полномочий, делегируемых каждому работнику. Реа­лизация полномочий происходит в форме некоторой деятельности. Следова­тельно, если работы детально описаны и распределены между работниками, то делегирование полномочий означает просто право на их выполнение. Од­нако работы не могут быть абсолютно точно определены, поэтому их укруп­ненная группировка является лишь ориентиром в определении объема деле­гированных полномочий. Работник может возглавлять группу работ в соот­ветствии с организационной структурой, но не иметь полномочий на измене­ние сложившейся практики. Например, вся деятельность по сбыту в регионе может быть подчинена одному менеджеру, но он может иметь, а может и не иметь полномочий на прием и увольнение агентов по сбыту или на утвер­ждение их расходов. И даже если он наделен такими полномочиями, они имеют пределы, известные ему только в общих чертах. Чем больше работник контролируется в ходе выполнения работ или по их результатам, тем меньше делегированные полномочия. Факторы, определяющие группировку работ, опре­деляют и делегирование полномочий. В основе процесса делегирования пол­номочий лежит признание возможностей и способностей подчиненного в выполнении того или иного задания.

Имеются различные точки зрения относительно принципов (правил) де­легирования полномочий. Отметим некоторые из них: полномочия должны быть делегированы как можно ближе к месту действия по линиям управле­ния, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, и перед кем он несет ответственность; каждый руководитель принимает ре-

4 78

Глава 14

шения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; передаются лишь полномочия. Стар­шее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного; наиболее важный руководящий принцип делегирования полно­мочий состоит в том, что они должны передаваться в той степени и таким образом, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата; вначале определяется характер предстоящей работы, а затем уже полномочия, необходимые для решения поставленных задач.

Кроме того, полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответ­ственности. Ответственность — следствие полномочий, там где осуществля­ются полномочия — возникает ответственность. Одни исследователи теории и практики менеджмента под ответственностью подразумевают обязатель­ство осуществлять некоторые виды деятельности с полной подотчетностью за эффективность их выполнения. Другие определяют ответственность как долг подчиненного, которому вышестоящее лицо поручило конкретную работу.

Распределение ответственности руководителей должно быть всегда зафик­сировано в виде составленных формулировок — должностных положений, ин­струкций. В должностных инструкциях концентрируется внимание на обя­занностях должностного лица и его вкладе в конечные результаты деятельно­сти организации, а не на том, как человек должен выполнять свою работу. Почву для простора должностных инструкций и полномочий дают следующие обстоятельства: нечеткое распределение ответственности, ведущее к путанице, взаимным обвинениям, служебным конфликтам; до тех пор, пока человек не знает своих обязанностей, несправедливо возлагать на него ответственность за неисполнительность; инструкции и положения могут быть использованы не только для определения шкалы оплаты и предвидения потребности в руково­дящих кадрах, но и для сдерживания, по мнению руководства, излишней ини­циативы подчиненных; должностные инструкции упрощают делегирование полномочий и препятствуют необоснованному вмешательству руководителя в работу подчиненного. У последнего имеются изложенные в письменной форме полномочия для сопротивления подобного рода "сверхруководству".