Практическое задание

На основе полученных знаний по курсу «Стратегический менеджмент» и эмпирических данных, определите основные стратегические целевые направления развития одной из реально действующих организаций, в т.ч., являющейся основным местом вашей работы.

В качестве организации, деятельность которой подлежит анализу, может быть выбрано предприятие торговли и сферы услуг, промышленности, по производству потребительских товаров, некоммерческие организации.

Стратегические целевые приоритеты (направления) развития должны быть определены на основе стратегического анализа внешней и внутренней среды анализируемой организации (предприятия) с использованием методик PEST–анализа, SWOT–анализа и SNW–анализа, а также миссии организации. Формулировка миссии организации должна наличествовать в обязательном порядке.

Все формулировки, характеристики и описания должны отражать представления и мнение автора работы, однако, быть обоснованы при помощи имеющегося исследовательского инструментария (приемов, методик, техник анализа, представленных в лекционных материалах и специальной литературе) и описаны с помощью соответствующего понятийного и категориального аппарата (с использованием специальных понятий и категорий научной дисциплины «Стратегический менеджмент»).

Этапы выполнения практического задания: 1) определение (формулировка) миссии исследуемой организации; 2) анализ внешней и внутренней среды организации; 3) определение стратегических целевых приоритетов (направлений) развития организации.

1 Определение миссии

Миссия – это главнаяцель организации, которая может быть сформулирована в относительно общем виде, но при этом обязана достаточно четко выражать основную причину существования именно данной организации.

Определение миссии должно включать следующие моменты:

­ провозглашение ценностей и убеждений;

­ продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять;

­ рынок, на котором организация позиционируется;

­ способы выхода на свой рынок;

­ ключевые технологии, которые будут использоваться;

­ стратегические принципы развития и/или финансирования.

При формулировке миссии организации возможно использование шаблона.

Миссия ___________________________________________________________ (наименование организации) заключается в обеспечении экономического роста и решении ___________________________________________________________________ (формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем) посредством производства и реализации ______________________________________________________________ (наименование основных продуктов) удовлетворяющих требованиям ___________________________________________________________________ (стандарты, качество, конкурентоспособость) Это должно позволить акционерам и/или партнерам _______________________________________________________________ (наименование организации) получить оптимальную прибыль, а ее персоналу – достойное и справедливое вознаграждение.

При определении и постановке миссии организации также следует ознакомиться с формулировками миссий ведущих мировых и национальных компаний.

Примеры миссий зарубежных и российских компаний и организаций:

1 Eastman Kodak: «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».

2 Apple Computer: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».

3 Delta Airlines: «Мы хотим стать избранной всемирной авиалинией».

4 Ericsson: «Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучше, чем у конкурентов».

5 BMW: «Приобщение большего количества людей к великолепным автомобилям BMW, высокий уровень обслуживания клиентов, постоянное совершенствование в профессиональной области».

6 Otis Elevator: «Предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания».

7 Американский Красный Крест: «Улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь».

8 Газпром: «Максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей Российской Федерации, выполнение с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа».

9 М.видео: «Построение в России эффективного бизнеса – сети магазинов бытовой электроники, способного: сделать доступными для потребителей качественные товары бытовой электроники, обеспечив при этом сервис высокого уровня; предоставить возможности карьерного роста для сотрудников компании; создать условия для увеличения стоимости компании».

10 ЮТК: «Обеспечить Южные регионы России всеми видами телекоммуникационных услуг высокого качества с развитым сервисом, повышая тем самым уровень жизни коллектива и общества».

11 МТС: «Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании».

12 ВымпелКом (Билайн): «Помогать людям получать радость от общения и чувствовать себя во времени и пространстве. Мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов телекоммуникаций».

13 Сбербанк: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников».

14 Лукойл: «Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека».

15 АвтоВАЗ: «Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества».

16 Скайлинк: «Мы расширяем возможности мобильной связи, превращая мобильный телефон в многофункциональное устройство, объединяющее качественную передачу голоса и высокоскоростную передачу данных».

Использование примеров миссий реально существующих компаний, а также применение шаблона позволяет сформулировать свою уникальную трактовку миссии организации. Однако следует помнить, что удачная формулировка миссии – это краткое, ясное и четкое определение основных направлений деятельности организации.

2 Анализ внешней и внутренней среды организации с использованием методик PEST–анализа, SWOT–анализа и SNW–анализа.

PEST–анализ – это инструмент стратегического анализа, посредством которого исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

PEST – это аббревиатура английских слов: P – Policy (политика), E – Economy (экономика), S – Society (общество, социум), T – Technology (технология).

Методика PEST–анализа сводится к последовательному заполнению полей четырехпольной матрицы. В каждом из полей матрицы приводятся соответствующие факторы, отражающие состояние политической, экономической, социокультурной и технологической составляющих внешней среды организации.

В качестве примера анализа факторов внешней среды по методике PEST–анализа можно использовать следующую матрицу.

Таблица 1 – PEST–анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации

Политика	P	Экономика	E
	Выборы Президента РФ		Общая экономическая ситуация (подъём, стабилизация, спад)
	Выборы Государственной Думы РФ		Инфляция
	Изменение законодательства РФ		Динамика курса рубля к доллару США
	Отношение нашей организации с правительством и федеральной властью в целом		Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
	Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности		Экспортно-импортная политика по продукту нашей организации
	Государственное регулирование конкуренции в отрасли		Основные внешние издержки нашей организации, в т.ч.
…		6.1.	Затраты на энергоносители
…		…
n1		m1
n+1	Сценарий №1: политика	m+1	Сценарий №1: экономика
n+2	Сценарий №2: политика	m+2	Сценарий №2: экономика
Социум	S	Технология	T
	Изменения в базовых ценностях		Государственная технологическая политика
	Изменения в уровне и стиле жизни		Значимые тенденции в области НИОКР
	Экологический фактор		Новые патенты
	Отношение к работе и отдыху		Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий
	Отношение к образованию		Новые продукты
	Демографические изменения		Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации
	Изменение структуры доходов	…
…		…
p1		k1
p+1	Сценарий №1: социум	k+1	Сценарий №1: технология
p+2	Сценарий №2: социум	k+2	Сценарий №2: технология

PEST–анализ позволяет оценить элементы дальней внешней среды организации и спрогнозировать сценарии развития окружения организации.

SWOT–анализ – это инструмент стратегического анализа внешней и внутренней среды организации.

SWOT – это аббревиатура английских слов, которые означают: S – Strength (сильная позиция, сторона), W – Weakness (слабая позиция, сторона), O – Opportunites (возможности внешней среды), T – Threats (угрозы внешней среды).

При этом «Возможности» – это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых приводит к развитию организации; «Угрозы» – это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации; «Сила» – это преимущества организации в сравнении с ее конкурентами, что представляет ей дополнительные возможности для развития (опыт, организационные ресурсы, наличие надежных партнеров и пр.); «Слабость» – это недостаток или отсутствие значимого для развития организации ее внутреннего компонента.

Методика проведения SWOT–анализа сводится к правильному заполнению матрицы SWOT. Анализ проводится в два этапа: на первом этапе сначала заполняется поле «Возможности», а затем – «Угрозы», на втором этапе сначала заполняется поле «Сильные стороны», а затем – «Слабые стороны».

В качестве примера приведены результаты первичного SWOT–анализа компании «Аэрофлот».

Таблица 2 – SWOT–анализ кампании «Аэрофлот»

Возможности	O	Сильные стороны	S
	Регионы Росси, где господствуют местные авиаперевозчики		Географическое положение
	Увеличение потребности в авиаперевозках в мире		Разветвлённая инфраструктура
Угрозы	T	Слабые стороны	W
	Низкая покупательская способность у населения России		Отсутствие единой информационной системы
	Рост цен на традиционных курортах		Старый авиапарк
	Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков		Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк
			Неэффективная эксплуатация некоторых линий

SWOT–анализ позволяет сопоставить результаты анализа элементов внешней среды организации и ее внутренних возможностей с целью выбора наиболее оптимальных путей развития.

SNW–анализ – это инструмент стратегического анализа внутренней среды организации.

SNW – это аббревиатура английских слов, которые означают: S – Strength (сильная позиция, сторона), N – Neutral (нейтральная позиция), W – Weakness (слабая позиция, сторона организации).

В качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное значение анализируемого параметра организации.

Стратегический SNW–анализ внутренней среды может быть проведён по следующим стратегическим позициям организации.

Таблица 3 – Стратегический SNW–анализ внутренней среды организации

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
S сильная	N нейтраль-ная	W слабая
А
1 Стратегия организации
2 Бизнес-стратегии (в целом), в том числе:
Бизнес № 1
Бизнес № 2
…
Бизнес №m
3 Оргструктура
4 Финансы как общее финансовое положение, в том числе:
4.1 Финансы как состояние текущего баланса
4.2 Финансы как уровень бухучета
4.3 Финансы как финструктура
4.4 Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)
4.5 Финансы как уровень финансового менеджмента
5 Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:
Продукт № 1
Продукт № 2
Продукт № t
6 Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:
Бизнес № 1
Бизнес № 2
Бизнес № m
7 Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:
7.1 как материальная структура
7.2 как умение торговать
8 Информационная технология
9 Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
10 Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:
10.1 Способность к лидерству 1-го лица организации
10.2 Способность к лидерству всего персонала
10.3 Способность к лидерству как совокупность объективных факторов
11 Уровень производства (в целом), в том числе:
11.1 Качество материальной базы
11.2 Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов)
11.3 Как качество рабочих (основное производство)
12 Уровень маркетинга
13 Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)
14 Качество торговой марки
15 Качество персонала (в целом)
16 Репутация на рынке
17 Репутация как работодателя
18 Отношения с органами власти (в целом), в том числе:
18.1 С федеральным правительством
18.2 С правительством субъекта федерации
18.3 С органами местного самоуправления
18.4 С системой налогового контроля
18.k
19 Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе
19.1 с корпоративным
19.2 с отраслевым
20 Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
21 Инновации как исследования и разработки
22 Послепродажное обслуживание
23 Степень вертикальной интегрированности
24 Корпоративная культура
25 Стратегические альянсы
26 Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
27 ….

В качестве стратегических позиций SNW–анализ могут выступать и другие характеристики и параметры организации, зависящие от ее специфики и индивидуальных особенностей.

3 Определение стратегических целевых приоритетов (направлений) развития организации.

На основе сформулированной миссии организации, анализа внешней и внутренней среды организации при помощи методик PEST–, SWOT– и SNW–анализа возможно определение стратегических целевых приоритетов (направлений) развития организации. Одним из вариантов определения стратегического направления развития организации является выбор базовой конкурентной стратегии либо типовой бизнес-стратегии организации. В данном случае выбранная базовая конкурентная стратегия или типовая бизнес-стратегия организации будет выступать в роли наиболее адекватного внешним условиям (окружению), миссии и внутренним возможностям организации вектора перспективного развития. Если объектом исследования является диверсифицированная компания, то для определения перспективных направлений развития ее отдельных бизнесов рекомендуется воспользоваться моделью BCG.

В основе выбора базовой конкурентной стратегии лежит определение вида конкурентного преимущества организации и ее целевой рыночной ориентации. В ситуации с базовыми конкурентными стратегиями различают два вида конкурентных преимуществ: первый – это лидерство по издержкам, а второй – дифференциация. Рыночные сферы для базовых конкурентных стратегий бывают также двух видов: первый – все рыночные ниши, на которых реализуется данный продукт, или глобальный рынок; второй – фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализированных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок. В результате соединения каждого из двух видов конкурентных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сферы получаем четыре базовые конкурентные стратегии: 1) CL – Cost Leadership strategy – стратегия лидерства по издержкам; 2) D – Differentiation strategy – стратегия дифференциации; 3) FCL – Focus Cost Leadership strategy – стратегия фокусированного лидерства по издержкам; 4) FD – Focus Differentiation strategy – стратегия фокусированной дифференциации.

Таблица 4 – Базовые конкурентные стратегии

	Уникальность товара с точки зрения потребителя	Низкие издержки
Стратегическая цель	D – Differentiation strategy – стратегия дифференциации	CL – Cost Leadership strategy – стратегия лидерства по издержкам	Весь сектор (рынок)
FD – Focus Differentiation strategy – стратегия фокусированной дифференциации	FCL – Focus Cost Leadership strategy – стратегия фокусированного лидерства по издержкам	Конкретный сегмент
	Конкурентное преимущество

При практическом применении базовых конкурентных стратегий необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех базовых конкурентных стратегий на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна.

Стратегия лидерства по издержкам ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на затратах (но не в ущерб качеству) при значительных продажах продукта на всем рынке или сегменте, в том числе по сниженным ценам. Однако без достаточного преимущества по издержкам снижать их нельзя. Низкие цены позволяют завоевать большую долю рынка и диктовать условия и поставщикам, а невысокая себестоимость продукции, являющаяся в данном случае главным конкурентным преимуществом фирмы, служит защитой от ценовой войны (в том числе с помощью товаров-заменителей) и гарантией более высокой прибыли по сравнению с отраслевой.

Стратегия дифференциации ориентируется на формирование конкурентных преимуществ на основе уникальности, максимального разнообразия и высокого качества продукции, превосходящей конкурентную; высокие, но разумные цены; известность товарной марки. Применение стратегии дифференциации является следствием усиления разнообразия потребительских запросов. Уникальные модификации товаров (в том числе и традиционных), удовлетворяющие новые потребности и обнаруживающие новые сферы использования, дают возможность организации выделить эти продукты из массы других, привлечь покупателей, обеспечивать им дополнительные удобства, статус, имидж, снизить издержки потребления. Это и позволяет устанавливать высокую цену. Но для потребителей, готовых платить за уникальность, высокое качество, сервис и пр., цена не играет основной роли при принятии решения о приобретении товара.

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор организацией целевого сегмента (часть ассортимента товаров или услуг с ограниченным, четко очерченным кругом потребителей) и концентрацию на нем своей деятельности. За счет сужения ее сферы и комплексного обслуживания клиентов организация, реализуя стратегию лидерства по издержкам или дифференциации, может достичь безусловных конкурентных преимуществ и получать прибыль выше среднеотраслевой. Такая стратегия присуща небольшим предприятиям, у которых рост ограничивается недостатком ресурсов.

Наряду с базовыми конкурентными стратегиями возможно выделение типовых (эталонных) стратегий организации.

К числу типовых (эталонных) стратегий относятся:

1 Прямая интеграция – приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью.

2 Обратная интеграция – стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль.

3 Горизонтальная интеграция – стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль.

4 Захват рынка – стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках.

5 Развитие рынка – выведение своего продукта на рынок в новых географических районах.

6 Развитие продукта – стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта.

7 Концентрическая диверсификация – создание новых производств, совпадающих с профилем организации.

8 Конгломеративная диверсификация – освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации.

9 Горизонтальная диверсификация – освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей.

10 Совместное предприятие – объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом.

11 Сокращение – реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации.

12 Отторжение – продажа отделения или части организации.

13 Ликвидация – продажа всех активов организации.

Для диверсифицированной компании определение стратегических приоритетов развития возможно при помощи модели BCG.

Модель BCG (модель Бостонской Консалтинговой Группы) или матрица «Доля рынка – темп роста» представляет собой особое отображение позиции конкретного бизнеса организации в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось – это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось – измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта (рисунок 1).

	Высокая	Низкая
Высокий	Звезды	Трудные дети	Рост рынка (спроса)
Низкий	Дойные коровы	Собаки
	Доля рынка (относительно доли главного конкурента)

Рисунок 1 – Матрица BCG

В зависимости от параметров роста рынка и доли рынка бизнесы организации можно распределить по четырем позициям (полям) матрицы BCG. Бизнес, для которого характерен высокий рост рынка (спроса) и высокая доля на рынке имеет условное название «Звезда». Бизнес, характеризующийся низким ростом рынка и высокой долей на рынке называется «Дойная корова». Если для бизнеса характерен высокий темп роста рынка и низкая доля рынка, то это «Трудный ребенок». Бизнес организации с низким ростом рынка и низкой долей соответствующего рынка именуется «Собака».

В рамках Модели BCG возможен следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

1 «Звезды» надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.

2 «Дойных коров» необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.

3 «Трудных детей» надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно или какой-то бизнес попытаться перевести в «Звезды» посредством целевых инвестиций, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.

4 От «Собак» следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

На рисунке 1 сплошная линия отображает приоритетные направления инвестиций от «Дойных коров»; а пунктирная линия – желательную для организации эволюцию «Трудных детей» и «Звезд».

Модель BCG прежде всего помогает решать два типовых стратегических вопроса:

­ достижение какой рыночной позиции надо формулировать как цель для данного конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе;

­ в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направить инвестиции, которые сформированы, в том числе и за счет доходов от других бизнесов.

Правильно позиционировав бизнесы, организации возможно определить основные направления развития организации в целом.

Таким образом, на основе стратегического анализа внешней и внутренней среды анализируемой организации (предприятия) с использованием методик PEST–анализа, SWOT–анализа и SNW–анализа, а также миссии, возможно определить стратегические целевые приоритеты (направления) развития организации. В качестве стратегического целевого приоритета (направления) развития будет выступать выбранная базовая конкурентная стратегия или типовая бизнес-стратегия организации, а для диверсифицированной компании – стратегии ее отдельных бизнесов.

ВЫБОР ВАРИАНТА КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Выбор варианта контрольной работы осуществляется по специальной таблице по первой букве фамилии студента:

Первая буква фамилии	Вариант контрольной работы	Первая буква фамилии	Вариант контрольной работы
А		П
Б		Р
В		С
Г		Т
Д		У
Е	б	Ф
Ж		X
		Ц
И		Ч
К		Ш
Л		Щ
М		Э
Н		Ю
О		Я

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Экономистъ, 2005. – 396 с.

2 Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Магистр, 2008. – 526 с.

3 Стратегический менеджмент / Под ред. А.М. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.

4 Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Проспект, ТК Велби, 2006. – 328 с.

5 Муромцев С.В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Краснодар: ГУП «Печатный двор Кубани», 2004. – 89 с.

6 Панкрухин А.П., Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. – 472 с.

7 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, ТК Велби, 2007. – 432 с.

8 Пакрухин А.П., Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2008. – 464 с.

9 Парахина В.Н., Панасенко С.В., Максименко Л.С. Стратегический менеджмент. – М.: КноРус, 2008. – 495 с.

10 Попов С.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 285 с.

11 Томпсон А.А, Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2009. – 928 с.

12 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Дело, 2008. – 448 с.

13 Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. – Ростов-на-Дону.: Феникс, 2009. – 506 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

(обязательное)