Организационная консультация. И огромная корпорация, и мелкий бизнес, связанный с обслуживанием, и семейные системы – это организации, которые состоят из людей, работающих вместе для достижения общей цели. Детально описанные или подразумеваемые цели сформируют задачи людей и групп, составляющих организацию. Большинство организаций учреждают регулирующую политику и способы управления своей деятельностью. Характерная особенность больших организаций – наличие многих уровней руководства и супервизии, которые определяют границы полномочий.
На организации воздействуют как внутренние, так и внешние силы, способствующие развитию или другим формам изменения. Большинство современных организаций втянуты в бесконечный круговой процесс перестройки, решения проблем и планирования, который ведет к тому, что роль организационных консультантов признается все больше и больше. Консультанты – профессионалы в разных видах деятельности (например, психологи, специалисты по организационному развитию, адвокаты, консультирующие психологи, специалисты в области инженерной психологии и психологии труда); они отдают предпочтение мультидисциплинарным подходам и методам.
Организационная консультация –это процесс, в ходе которого профессионал, либо работающий постоянно в данной организации, либо приглашенный извне, обеспечивает помощь технического, диагностического (предписывающего) или фасилитативного (содействующего) характера человеку или группе из этой организации, чтобы способствовать проведению изменений, поддержке или увеличению ее эффективности.
Организационные переменные и консультация. Между организациями имеются существенные различия, поэтому процесс консультации редко проходит по стандартизированным шаблонам. Несмотря на варианты, консультанты, как правило, предвидят влияние некоторых организационных переменных на процесс консультации. Среди наиболее значимых переменных выделяются руководство организации, готовность к консультации и изменению и культура.
1. Руководство организации. Руководство в большинстве организаций играет роль посредника, который идентифицирует организационные проблемы, инициирует процессы консультации и четко формулирует организационное изменение. Работа консультантов обычно проходит при содействии высшего руководства, хотя они могут непосредственно обращаться к руководителям различных организационных уровней. Независимо от источника и характера организационных трудностей и направления вмешательств консультанты могут ожидать, что властная структура окажет значительное влияние на процесс консультации. Руководители, как правило, разрешают консультацию, одобряют ее направление и наблюдают за связанными с ней процессами. Кроме того, когда в результате консультации появляются организационные изменения, отношение руководства к запланированным изменениям становится критическим. Консультанты должны признавать влияние руководства организации, оценивать их лояльность, стимулировать и поддерживать их участие.
2. Организационная готовность. Признание организацией проблем и решение воспользоваться консультацией еще не гарантирует, что необходимые организационные изменения произойдут фактически. Чтобы произошло изменение, члены организации должны быть открыты для перемен и принятия решений. В действительности для успешных результатов консультации готовность организации, возможно, даже более важна, чем методы консультанта и способ вмешательства. Положительное состояние готовности требует, чтобы члены организации и консультанты обратили внимание на ряд потенциально сдерживающих факторов. Гордон [10] кратко перечисляет условия, которые часто препятствуют готовности организации и, следовательно, успеху консультанта: к особым силам, противостоящим переменам, относятся неверие служащих в возможность изменения, страх перемен, желание угодить власти и убеждения; недостаток ресурсов для поддержки изменения; конфликты между индивидуальными и организационными целями; организационная инерция, препятствующая изменению статус-кво.
3. Организационная культура. Культура организации развивается вследствие потребности членов организации приспособиться к своему окружению и оказывает мощное влияние на процесс консультации. Культура организации, как правило, сохраняет основные ценности и убеждения на протяжении длительного периода, поскольку из-за своей устойчивости и консерватизма сопротивляется необходимому изменению. Это может стать существенной частью проблемы консультации. То, как консультант будет действовать в отношении проблем организационной культуры, может оказаться критическим фактором в определении результата процесса. Вмешательства консультации и последующие организационные изменения должны быть продуманы и ясно сформулированы, чтобы четко видеть, как это повлияет на организационную культуру.
Процессы организационной консультации. Организационная консультация испытывает недостаток в стандартизированной, теоретической доктрине, обусловливающей ее процессы и методы в самых разных организационных условиях. В конечном счете роли консультантов и методы их работы определяются условиями той организации, которую они обслуживают, проблемами, на которые направлена консультация, и теоретической ориентацией самих консультантов. Тем не менее, несмотря на отсутствие обобщенной модели, главные цели процессов организационной консультации состоят в том, чтобы помочь организациям преодолеть трудности, восстановить продвижение или равновесие и обеспечить вмешательства, которые способствуют достижению организацией ее целей. Эти цели требуют нескольких основных действий консультации.
Организационный диагноз является процессом, в ходе которого консультанты и консультируемые пытаются понять динамику организационных проблем. Диагностические процессы применяют концепции и методы поведенческих наук, чтобы оценить существующее в данный момент состояние организации и найти способы увеличения ее эффективности. Точность диагностических процессов – лучшая гарантия успешных организационных вмешательств.
Хотя консультанты используют самые разные диагностические схемы и связанные с ними методы, многие действия относительно стандартны. Разработаны следующие общие принципы диагностирования организационных проблем [10].
1. Признание проблемы. Руководство организации признает существование проблемы и необходимость ее устранения. Сложные и малопонятные организационные проблемы могут потребовать особых вмешательств.
2. Отбор консультантов. Организация ищет внутренних или внешних консультантов, чтобы идентифицировать, оценить и концептуализировать организационные проблемы.
3. Сбор информации. Консультант должен инициировать процесс сбора информации, которая характеризует организационную проблему и позволяет вычленить факторы, обусловливающие эту проблему.
4. Анализ валидной информации. Консультанты и консультируемые исследуют источники валидной информации относительно организационных проблем. Они проводят анализ и синтез оценочных данных, чтобы определить соотношение между проблемами и результатами диагностики.
5. Диагностическая обратная связь. Чтобы закончить диагностический процесс, консультанты должны проанализировать результаты и обобщить их в значимых диагностических формулировках. Обратная связь, переданная консультируемым, позволяет консультантам и консультируемым сформировать концептуальную структуру, через которую планируются и реализуются корректирующие действия.
Для осуществления диагностического процесса консультанты должны выбрать из большого числа методов оценки наиболее подходящие. К числу самых распространенных методов сбора данных относятся: индивидуальные и групповые интервью, наблюдение, анкетные опросы, анализ документов организации, опросы и стандартизированные процедуры организационной оценки. Данные оценки могут быть количественными (объективными и измеримыми) или качественными (субъективными и интуитивными). Приоритетами для консультанта должны быть надежность (непротиворечивость) диагностических данных и их валидность (действительное отношение к изучаемой проблеме).
В ходе диагностического процесса организационные консультанты обязаны твердо придерживаться определенных формальных принципов.
Во-первых, диагностические процессы должны соответствовать характеристикам организации и целям консультации, поскольку каждая организационная проблема возникает в условиях уникального организационного окружения. Характер проблемы, на решение которой ориентирована консультация, и цели консультации обеспечивают исходное направление диагностических усилий консультанта.
Во-вторых, процедуры организационной оценки часто применяются на многих организационных уровнях в зависимости от того, где возникли организационные проблемы. Проблемы на индивидуальных уровнях затрагивают процессы, в которые вовлечены отдельные люди (например, удовлетворенность работой, дефицит навыков или уточнение ролей). Проблемы на уровнях групп имеют отношение к группе (например, работа в коллективе и конфликты общения). Проблемы на организационных уровнях охватывают проблемы целой системы, такие как организационная политика, культура и структуры.
В-третьих, процессы оценки должны объединять разнообразные методы, поскольку организационные проблемы также разнообразны. Консультанты должны осуществить измерение психометрически безупречными количественными инструментами, ориентированными на процесс «мягкими» опросниками и качественными методами. Эта тактика особенно подходит для многосторонних организационных проблем.
В-четвертых, методы организационного диагноза должны учитывать человеческую, поведенческую (установки, ценности, знания) и организационную, структурную (структурная политика организации, поощрения, распределение ресурсов) природу процессов в организации. Недостатки в любой из этих сфер могут влиять на организационные проблемы [10].
В последнем из этих принципов подчеркивается, что процесс оценки должен быть задуман и осуществлен путем совместных усилий. Вовлечение главных членов организации обычно необходимо для благоприятного результата, хотя консультанты могут содействовать процессу оценки.
Например, когда консультируемые помогают получать важную организационную информацию, они выражают большее принятие и обязательство по отношению к процессу решения проблемы. Кроме того, партнерство между консультантами и членами организации улучшает понимание консультируемыми организационных проблем и образцов подстраховки.
Модели организационных вмешательств. Консультанты и консультируемые могут выбрать любую из нескольких моделей организационных вмешательств. Выбор обусловлен их персональной и профессиональной компетентностью и опытом и, кроме того, уникальными потребностями каждой организации.
Три наиболее репрезентативные модели: консультации по содержанию и процессу; изменение организационных парадигм, стратегическое краткосрочное и долгосрочное планирование.
Консультации по содержанию и процессу. Шейн предлагает два типа ориентированных на содержание моделей помощи: 1) модель приобретения опыта: консультируемый понимает, что существует дефицит, и хочет, чтобы консультант компенсировал его; 2) модель «доктор–пациент»: консультируемый не имеет ясного представления ни относительно характера проблемы, ни относительно того, как решить ее. В обеих моделях консультант-эксперт активен и влиятелен, в то время как участие консультируемого пассивное и минимальное [10].
Согласно Шейну [10], консультация по процессу представляет собой набор действий консультанта, которые помогают клиенту (консультируемому) чувствовать, понимать и воздействовать на события процесса, происходящие в окружении клиента (консультируемого). Модели консультации по содержанию и консультации по процессу сопоставляются в табл. 11.
Таблица 11