Первым в классификации по уровням идет горизонтальный конфликт: «равный против равного». Типичные горизонтальные конфликты — конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта — «выиграть — проиграть». Однако чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта.
12.3. Конфликты в организации
В системе «равный — равный» наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям.
1. Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.
2. Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт — быстрой поставки.
|
|
3. Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать «дубликаты» — свои собственные службы, к примеру, могут иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.
4. Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие — менее. Например, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые «для всех» зарабатывают деньги.
Как можно изменить систему «равный — равный», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?
1. Изменение отношений:
• Явно и определенно разграничить отделы и провести «демаркационную линию».
• Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отделов.
• Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления «самого слабого» звена.
• Объединить отделы во главе с одним управляющим.
2. Улучшение координации задач:
• Разделить задачи между отделами.
• Улучшить процедуры координации между ними.
• Создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность.
3. Структурирование общения и переговоров:
• Добиться формулирования своих условий для сотрудничества.
• Обучить технике ведения конструктивных переговоров.
• Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса.
4. Улучшение межличностных отношений:
• Провести обучение и тренинг.
• Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами.
|
|
Глава 12. Стрессы и конфликты
Например: наиболее ярким примером может служить конфликт между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью, когда число недовольных качеством труда или величиной вознаграждения за труд работников организации превышает 50% общего числа работников. Для предотвращения этой ситуации необходимо периодически проводить мониторинг для выяснения причин недовольства и количества недовольных.