В ежедневнике

Систему контекстного планирования можно наладить в лю­

бом обычном ежедневнике. Для этого нужно сделать сле­

дующее:

— Выявить актуальные для вас контексты (как правило,

достаточно

— Создать разделы в ежедневнике или категории в

Outlook, соответствующие этим контекстам.

— При приближении какого-либо контекста («кайроса»)

достаточно заглянуть в соответствующий раздел орга­

найзера и освежить в памяти нужные дела.

Например:

— Выходя из кабинета, заглянули в раздел «Офис» (или

Увидели задачу: «Если встречу гендирек­

тора — решить вопрос с рекламациями».

— Выезжая из офиса, заглянули в раздел «Места». Увидели

задачи: «Поеду домой — не забыть заехать в автосервис,

проверить тормоза»; «Когда буду в банке, заплатить

заодно за домашний Интернет».

— При звонке клиента, обсуждая текущие дела, заглянули в

раздел «Клиенты». Решили задачу: «Если позвонит Пет­

ров из «Альфы» — обсудить идею второго проекта».

Аналогично вы можете поступить с любыми другими

«кайросами», характерными именно для вашей работы, —

будут ли это «Филиал», «Командировка», «Головной офис»,

«Проект X» и т.д. Причем просмотр нужного раздела в под­

ходящий момент скоро войдет в привычку.

Другой способ управления «кайросовыми» задачами в

ежедневнике — записывать их на стикеры и прикреплять

78 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

на те дни, в которые вы предполагаете наступление «кай-

роса». Если «кайрос» отложится — задачу можно будет

легко перебросить на другой день. Таким образом, в вашем

ежедневнике исчезнет шлейф вычеркиваемых и переписы­

ваемых задач, переходящих со дня на день из-за отсутствия

«кайроса».

В Outlook и Lotus Notes контекстное планирование удобно

наладить с помощью категорий задач. Каждой создаваемой

задаче присваивается одна или несколько «кайросовых» ка­

тегорий; причем, что ценно, задача может быть видна одно­

временно из нескольких категорий. Например, задачу «Дать

Иванову указания по отчету к проекту X» можно отнести и

в категорию «Подчиненные», и «Отчетность», и «Проекты».

Таким образом, мы увидим эту задачу и перед планеркой,

открыв категорию «Подчиненные», и перед разговором с ру­

ководителем, открыв категорию «Отчетность», и при плани­

ровании работ по проекту X, открыв категорию «Проекты».

В такой возможности видеть одну и ту же задачу из разных

категорий — одно из главных преимуществ электронного

планирования перед бумажным.

Два любопытных примера контекстного планирования.

Первый пример. Про Александра Сергеевича Пушкина рассказы­

вают, что, читая разгромную рецензию на какое-нибудь из своих

произведений, он выписывал имя автора и название рецензии на

бумажку, которую клал в специальную хрустальную вазу. Когда на­

ступал «кайрос» «ехидное настроение», Пушкин доставал из вазы

одну из таких бумажек и писал на автора рецензии эпиграмму.

Второй пример. У одного моего клиента была похожая система

использования «внутреннего кайроса». В Outlook у него была заве­

дена категория «Когда не хочется работать». В ней лежали делеги­

рованные задачи без жесткого срока исполнения. Когда директору

самому работать не хотелось, он открывал эту категорию и звонил

исполнителям задач, напоминая им о том, что «шеф никогда ничего

не забывает».

Планирование: как укладываться в сроки 79

Доски для контекстного планирования

Планирование среднесрочных задач можно организовать не

только в ежедневнике, но и наглядно — на большом листе

ватмана или белой магнитной доске. Такое планирование

особенно удобно в командной работе. Чаще всего при этом

встречается структурирование задач по таким «кайросам»

как люди и/или проекты. Доска планирования выглядит

примерно следующим образом:

Доска планирования: люди и проекты

Поясню устройство доски на примере одного из топ-

менеджеров Ломоносовского фарфорового завода. Стол­

бцы — менеджеры подразделения. Строки — проекты

(продуктовые серии). На пересечении столбца и строки

помещаются стикеры с задачами менеджера по соответству­

ющему проекту. Разными цветами стикеров обозначается

приоритетность и другие параметры задач. При планиро­

вании работы по проекту топ-менеджер просматривает

соответствующую строку и видит все задачи по проекту.

При контакте с одним из подчиненных топ-менеджер про­

сматривает соответствующий столбец и видит все задачи,

за которые отвечает подчиненный. Таким образом, зада­

чи одновременно планируются по «кайросам» «Люди» и

«Проекты».

80 Глеб Архангельский.

Еще один пример «кайросовой» доски планирования —

опыт одной некоммерческой организации, осуществляющей

образовательные проекты и много работающей с госоргана­

ми. Ее сотрудники в ходе ТМ-тренинга поняли, что одним

из ключевых для них «кайросов» являются места, поскольку

получение и отправка многих документов могли делаться

Сотрудники разграфили белую доску по основным учреж­

дениям и договорились — каждый, кто едет куда-то с вопро­

сом, требующим личного присутствия, прикрепляет стикер,

сигнализирующий об этом. Те, у кого есть мелкие поручения

(«Отдать папку в 5-й кабинет под роспись», «Узнать в 20-м

кабинете, готова ли наша лицензия» и т.д.), прикрепляют

свои стикеры. Тот, кто едет в министерство, перед отъездом

обходит их и собирает поручения.

По оценке участников на следующем семинаре, провед

ном через месяц, благодаря такой «кайросовой взаимовы­

ручке» на поездки стало тратиться примерно вдвое меньше

времени.

Важно учесть: доски планирования — не обязательно

инструмент для организации командной работы. Обычный

Планирование: как укладываться в сроки 81

участок стены перед рабочим столом, на который прикреп­

ляются стикеры или пробковая доска над вашим рабочим

местом, — это тоже «доска планирования». И ее точно так

же, как в приведенных примерах, можно структурировать

по тем или иным удобным для вас контекстам.

Техника планирования «День - Неделя»

Мы уже умеем гибко планировать «кайросовые» задачи. Но

у многих задач есть более или менее жесткий срок испол­

нения. Для того чтобы держать все эти задачи под контро­

лем, нужны всего три основных раздела в вашей системе

планирования:

1. ДЕНЬ: задачи на сегодня — план дня в ежедневнике.

2. НЕДЕЛЯ: среднесрочные задачи — выполнение кото­

рых прогнозируется в ближайшие неделю-месяц.

3. ГОД: долгосрочные задачи — все прочие.

Когда мы задумываемся о среднесрочном планирова­

нии, первое, что обычно приходит в голову, — понятия

«план на неделю», «план на месяц», «план на год». Такое

жесткое планирование вряд ли вам понадобится. В личной

работе план на неделю рухнет в первый же день, план

на месяц — в первые три дня. Нужен не жесткий план

на период, а жесткие правила перемещения задач между

разделами. А именно:

— Вечером, при планировании следующего дня, про­

сматривается раздел «НЕДЕЛЯ». Все «дозревшее до

выполнения», наиболее актуальное, переносится в

раздел «ДЕНЬ».

— Раз в неделю, при планировании следующей недели,

просматривается раздел «ГОД». Все наиболее акту­

альное переносится в раздел «НЕДЕЛЯ».

82 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Как правило, при этом не нужны разделы «месяц», «квар­

тал» и т.д. Все задачи этих горизонтов планирования уже

находятся в разделе «ГОД» и при его еженедельном про­

смотре будут при необходимости передвигаться в раздел

«НЕДЕЛЯ».

Такая система позволяет:

— С одной стороны, не загонять себя в рамки жесткого

плана, не пытаться прописывать будущее слишком

детально, составляя планы на неделю / месяц.

— С другой стороны, не отдавать все «на волю волн»,

гарантировать себе, что нужная задача вспомнится в

нужное время, за счет регулярного просмотра разделов

«НЕДЕЛЯ» и «ГОД».

Схематично эту идеологию гибкого планирования можно

выразить так:

В разделе «НЕДЕЛЯ» могут находиться следующие инс­

трументы планирования:

— Список задач на ближайшие несколько недель на

отдельной странице ежедневника.

— Список задач или приклеенные стикеры в специаль­

ном разделе ежедневника. При ежедневном просмотре

раздела стикеры с «дозревшими» задачами удобно

переносить в наступающий день в ежедневнике.

— Обзорный график регулярных задач (см. стр. 34).

Планирование: как укладываться в сроки
83

— Доска планирования с задачами на ближайшие

несколько недель.

— В планнинге (разворот — неделя, а не день, как в еже­

дневнике) — список «гибких» задач на неделю рядом с

«жесткой» сеткой времени либо закладка с «гибкими»

задачами.

— «Долгосрочный» раздел обычно более прост. В край­

нем случае это «стратегическая картонка» (см. стр. 62),

т.е. просто закладка со списком ключевых целей на

ближайшие полгода-год. Кроме того, «долгосрочный»

раздел может содержать:

— План ключевых мероприятий на год (выставки, кон­

ференции, сдача квартальных и годовых отчетов).

— Информацию по критическим срокам ключевых про­

ектов — дата запуска пилотной версии корпоративной

информационной системы, сроки перехода на новые

стандарты отчетности и т.п.

— Список небольших задач с далеким сроком исполне­

ния («в конце января уточнить у Иванова...»), если

эти задачи не попали в контекстные разделы еже­

дневника.

— График дней рождения, памятных дат и т.п.

Принцип «День - Неделя»

на доске планирования

Как сделать сроки исполнения задач максимально наглядными для

всех сотрудников? Обычно для этого пытаются использовать доску

планирования с жестким календарным графиком года, на котором

с помощью разноцветных магнитиков можно отмечать различные

события и мероприятия. Я видел такую доску во многих российских

компаниях - к сожалению, ни разу не видел, чтобы она активно ис­

пользовалась. Причина, полагаю, в следующем: любое изменение

84 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

планов - и магнитики придется перемещать туда-сюда, что крайне

неудобно. Жесткий план не выдерживает столкновения с непред­

сказуемостью российских обстоятельств.

Более гибкий подход даст доска планирования по принципу

«День-Неделя», описанному в предыдущей главе. Выглядеть она

может следующим образом:

Доска планирования по принципу «День-Неделя»

Столбцы на доске — сотрудники; строки — горизонты

планирования. Например, на пересечении строки «День»

и столбца «Иванов» находятся стикеры с задачами этого

сотрудника на сегодня. Вечером, при планировании следу­

ющего дня, сотрудник либо его руководитель просмотрит

стикеры из пересечения столбца «Иванов» и строки «Неделя»

и какие-то из них перенесет в раздел «День». Точно так же

раз в неделю будет просмотрен раздел «Год / Месяц».

Рассказывает Гульмира
начальник Управления мотива­

ции Департамента по работе с персоналом Национального банка

Казахстана. «После тренинга по тайм-менеджменту мы оформили

доску планирования, с помощью которой каждый сотрудник под­

разделения ежедневно планирует свою работу на день, неделю и

месяц, приклеивая заполненные стикеры в нужные графы. В допол­

нение к этому я подготовила себе «стратегическую картонку» с при­

оритетными задачами подразделения на год. Эта картонка тоже на

виду, и каждый работник может в нее заглядывать.

Планирование: как укладываться в сроки 85

В графе каждого сотрудника прикреплен конверт результатов, в кото­

рый мы с чувством исполненного долга и облегчения складываем наши

стикеры задач с указанием намеченных сроков и сроков фактического

выполнения. Этот конверт играет важную роль при ежемесячном выбо­

ре самого эффективного сотрудника подразделения. Этот сотрудник, по

согласованию с руководством, награждается одним днем отгула».

Планирование задач со сложной структурой

Принципа «День — Неделя» вполне достаточно для того,

чтобы вовремя вспомнить о приближающейся задаче. Сей­

час, читатель, более «продвинутый уровень»: что делать, если

эту задачу недостаточно из раздела «ГОД» просто вписать в

какой-то день ежедневника? Если задача имеет достаточно

сложную внутреннюю структуру, в ней много подзадач, за

нее отвечают несколько человек?

Представьте: в понедельник, планируя наступающую неде­

лю, вы просматриваете раздел «ГОД» и видите задачу, пол­

года назад поставленную руководителем. Например, «Ближе

к началу сезона провести семинар для наших дилеров».

Благодаря тому, что раздел «ГОД» просматривается раз

в неделю (см. две предыдущие главы), вы задумались о се­

минаре для дилеров заблаговременно. Первым делом вы

переносите эту задачу в раздел «НЕДЕЛЯ», который про­

сматривается раз в день.

Во-вторых — эту крупную задачу необходимо разбить на

подзадачи и привязать их к времени, чтобы гарантировать,

что семинар для дилеров будет проведен в нужный срок и

с нужным качеством.

При работе с такими сложными задачами существует не­

кий порочный круг:

— Этап первый: работа над задачей ведется «как при­

дется», все хранится в голове, что-то — в ежедневнике.

В последние два-три дня перед событием устраива­

ется всеобщий аврал, вопросы решаются в пожарном

режиме, что-то обязательно не успеваем.

86 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

— Этап второй: пытаемся распланировать работу над

крупной задачей, зная только методы жесткого пла­

нирования. Естественно, планы не выполняются. Воз­

вращаемся к Этапу первому.

Чтобы разорвать порочный крут, нужно работу над зада­

чей планировать гибко. Это можно сделать с помощью двух­

мерного обзорного графика. В левой колонке задача разбита

на несколько ключевых направлений-подзадач, в каждом из

которых намечены конкретные дела. Вторая колонка — ис­

полнитель. Даже если у вас нет подчиненных, в этой колонке

могут значиться внешние поставщики, коллеги, с которыми

вы договорились о координации усилий и т.п. Второе изме­

рение на этом графике — время (сверху календарные даты,

ниже — дни недели).

октябрь

Как видите, вся задача разделена на три основных блока

(направления, подзадачи): содержательная сторона меропри­

ятия, сбор гостей и подготовка помещения. Привязка под­

задач к срокам их исполнения осуществляется с помощью

горизонтальных полосок вдоль оси времени.

Например, планирование содержательной части в этом

примере обусловлено подготовкой раздаточных материалов:

Планирование: как укладываться в сроки 87

их необходимо отдать в печать не позже, чем за 4 дня до

мероприятия (три дня на печать, день — резерв), т.е. 14 октя­

бря. Соответственно, на разработку программы и подбор

выступающих у нас около полутора недель, крайний срок —

13 октября.

Основная часть сбора гостей (подготовка пригласитель­

ных писем и обзвон потенциальных участников) ограничена

моментом, когда нам нужно окончательно определиться с

помещением (например, за неделю до события). Заказ пита­

ния мы запланировали сделать после второго обзвона участ­

ников, когда мы будем более точно знать их количество.

Все предельно просто, составление такого обзорного гра­

фика для любой крупной задачи займет
минут. При

этом график достаточно гибок, мы не пытаемся жестко рас­

писывать так называемые планы на неделю: «7, 8 и
ноября

Ирине Константиновой с 12.00 до 16.00 заниматься обзвоном

потенциальных участников». Если будут какие-то изменения

обстоятельств (а они обязательно будут!), на «перекройку»

нашего плана потребуется, опять же, не более
минут.

Обратите внимание: при всей своей простоте график дает

достаточно четкий обзор привязки задач к срокам и взаи­

мосвязей задач между собой. А ведь именно эти взаимосвя­

зи приводят к срыву сроков: что-то задержалось на день,

зависящее от этой задачи — уже на два дня, и так далее.

В результате план посыпался, как домино, и на вопрос шефа

«ну когда же??!» следуют всякие «наверно» и «примерно».

Заглядывая в этот обзорный график всего раз в день, вы

гарантируете себе управляемость работы над крупной за­

дачей и возможность уложиться в сроки. Заводите такой

график на любую крупную задачу со сложной структурой,

храните его в разделе «НЕДЕЛЯ» (который, как мы помним,

просматривается каждый день), и вы приятно удивитесь

тому, насколько меньше стало в вашей работе «пожаров»

и «авралов».

88 Глеб Архангельский. Тайм-драйв