Подчиненные: «принудительные» стратегии

Иногда во внедрении тайм-менеджмента не обойтись без

«административного ресурса». Как его лучше применять?

1. Лучше «меньше» инструментов, но — обязательных.

Не пытайтесь строить глобальную всеобщую един­

ственно верную систему управления временем. Хорошо

годятся для первых шагов внедрения:

— Любые доски планирования.

— Ежедневники или планнинги + алгоритм планиро­

вания дня (см. стр. 63).

— Таблицы обзора регулярных задач.

— Бланки проведения совещаний.

«Если подчиненные не хотят применять инструмент — как

их заставить?» Это вопрос не к специалисту по тайм-ме­

Перечитайте любую книгу по управлению людь­

ми, мотивации, управленческой борьбе и т.п. Замечу лишь,

что чем больше люди были подготовлены на «добровольном»

этапе, чем больше их собственных идей и соображений учи­

тывает ваше новшество, тем легче его будет внедрить.

2. Придумайте простые и быстрые «кнуты и

Идеология ровно та же, что и в личной работе: малень­

кие и желательно немедленно применяемые награды и

наказания. Например, при внедрении стандарта плани­

рования в ежедневнике для менеджеров торговой сети

генеральный директор предложил через
месяца

после тренинга наградить трех владельцев самых гра­

мотных ежедневников однодневными отгулами, а трех

владельцев худших ежедневников — штрафом в раз­

мере стоимости одного рабочего дня.

Тулешова, начальник Управления мотивации Депар­

тамента по работе с персоналом Национального банка Казах­

стана. «После обучения тайм-менеджменту и введения доски

планирования у нас появилась мысль мотивировать зарожда­

ющийся процесс повышения личной эффективности - каждый

месяц мы выбираем эффективного работника, и он зарабаты­

вает один свободный день в месяц. Критерием эффективности

является то, что он справился с поставленными перед ним за­

дачами своевременно и с хорошим качеством, и, естественно,

во взаимосвязи с задачами подразделения. Наше вышестоя­

щее руководство с одобрением отнеслось к идее, пообещав не

вмешиваться в процесс мотивации эффективных сотрудников

и с пониманием относиться к их отсутствию в заработанный

свободный день. Обещание выполняется».

3. Используйте пилотные проекты. Пилотный, пробный

проект — очень полезный прием. Попробуйте тех­

нику на одном сотруднике, на одном подразделении, на

одном направлении деятельности (например, «только

с таким-то типом клиентов» или «только для проек-

та X»). Это позволит понять все плюсы и минусы тех­

ники в реальной практике при минимальных затратах

времени и сил. Кроме того, опыт успешного пилотного

проекта — важный аргумент для убеждения остальных

сотрудников (или подразделений) в необходимости и

полезности новой техники.

И в заключение — главный принцип: посчитайте цену

своего времени, цену времени подразделения. Постарайтесь

выразить в деньгах. И боритесь за время не менее жестко,

чем за деньги.

На конференции «Сибирского соглашения» в Новосибирске в мае

2005 г. один из участников, гендиректор и владелец компании,

спросил: «Как быть, если мое время зависит не только от меня, но и

от других людей, в первую очередь от подчиненных?»

Я задал встречный вопрос: «Вы - владелец вашего бизнеса. Ес­

ли ваши подчиненные воруют ваши деньги - вы знаете, что с этим

делать? Или вот так же, как меня, беспомощно спрашиваете об

этом консультанта по корпоративным финансам? А ведь ваше вре­

мя гораздо дороже ваших денег - его намного меньше, и оно не-

Этот человек при вопросе о воровстве денег так сильно изменил­

ся в лице, что я понял: не завидую тем, кто попробует воровать его

деньги. Уверен, что после семинара можно так же не позавидовать

тем, кто попытается украсть его время.