Билет №2 Корпоративная культура

Корпоративная культура. Корпоративная культура — это система ценностей, установок, разделяемых всеми сотрудни­ками, единых норм и правил (формальных и неформальных) поведения, обычаев и традиций, принимаемых сотрудни­ками организации. Она включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Кор­поративная культура согласуется с общей целью компании, что позволяет решить проблему согласования индивиду­альных целей с общей целью организации, сформировать общее культурное пространство.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью основных убеждений, разде­ляемых работниками. Иерархия убеждений оказывает влияние на поведение людей, позволяя им принимать правиль­ные решения в условиях ценностного конфликта. «Сильная» культура имеет глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Сильная культура способствует быстрой адаптации новых членов организации.

Свое вы­ражение ценности и нормы корпоративной культуры получают в различного рода документах: кредо, принципах, Правилах деловой этики, корпоративном кодексе, Уставе. В этих документах ключевыми понятиями являются такие термины, как: качество, совершенство, доверие, компетенция, гордость, забота, внимательность.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

· предназначение организации и ее " лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства)

· старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти)

· значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов)

· обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей)

· роль женщин в управлении и на других должностях

· критерии выбора на руководящие и контролирующие должности

· организация работы и дисциплина

· стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп)

· процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации)

· распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо)

· характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством)

· характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.)

· пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства)

· оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты)

· отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)

Корпоративная культура – это интегрированная хар-ка тех социальных настроений и преобладающих моделей взаимодействия, которые свойственны тому или иному сообществу.

Организационная культура – культура сообщества, как коллективный интеллект, коллективная рациональность, носителями которой выступают члены сообщества.

Амбициозное моделирование корпоративной культуры и корпоративный рефрейминг. В современной науке утверждается представление о противоречивой природе информации, которая рассматривается как эффект распознания и игнорирования возможностей внешней среды. По выражению А. Коржибски, «карта – не есть территория», т.е. описание ситуации – не есть сама ситуация; возможно неограниченное количество описаний одной и той же ситуации в организации. Задача руководителя найти такое описание проблемной ситуации, которое позволяет интерпретировать трудности с точки зрения организационного развития и обучения. Важно найти такое описание, в котором объективно оцениваются проблемы, усматриваются ресурсы, возможности для их разрешения. С этих позиций возникает представление о дефицитной природе информации: т.е. возможно в имеющейся информации главную ценность представляет не то, что в информации присутствует, а то, что в ней отсутствует, то, чего в ней не хватает для оптимального управленческого решения.

На основе этого подхода строится применение понятия фрейм («рамка», «окно»), которое позволяет подчеркнуть избирательность и фрагментарность всякого восприятия; что-то охватывается этим ментальным шаблоном, что-то выпадает из поля зрения, оказывается в «слепом пятне». Отсюда выводится возможность креативного рефрейминга организаций как перефокусировки коллективного внимания посредством распознания ранее проигнорированных сценариев и возможностей развития.

1. Принципы тайм-менеджмента. Задача тайм-менеджмента – методически изучить обоснованность управленческих процедур с позиций расходования времени как ресурса. В эмоциональных выражениях потери времени на бытовом уровне называют «убийством» и «воровством» времени. В научном плане речь идёт не только о выявлении потерь времени, но и о понимании неэффективных трат времени.

Неэффективное использование времени возникает, если организация или сотрудник целиком погружены в текущую деятельность и не задумываются о развитии, они будут действовать в режиме «пожарной команды», «бега на месте», затрачивая всё время и силы на то, чтобы всё оставалось как есть, и у них не было проблем, возникающих из внешней среды; такие организации и сотрудники никогда не станут первыми или одними из лучших. Если организация или сотрудник слишком много времени тратят на информирование о своей деятельности, тогда у них остаётся мало времени на саму деятельность и тем более на её развитие. Это приводит к застою, стагнации, снижению эффективности, утрате конкурентоспособности.

Проблема «управляемости» корпоративной культуры и сопротивление изменениям (инструментально-прагматический подход, управление «хаосом», «бесструктурное управление» как управление посредством позитивных и негативных «культурных прецедентов»). Профессиональные привычки приобретают глубокую укоренённость. Иногда бывает, что чем сильнее попытка ввести новую культуру, тем более активно защищается существующая культура, которая прячется за фасадом, видимостью новой культуры, имитирует сходство с новой. Ярким примером вытеснения реальной культуры в подполье официальной культуры являются внеуставные отношения («дедовщина») в армии, которая «прячется» за фасадом норм устава.

В науке можно выделить инструментально-прагматический или рационально-прагматический подход (Э. Шейн), согласно которому на корпоративную культуру руководители могут существенно воздействовать. Руководители полагают, что они могут лечить, оздоравливать культуру организаций. По мнению Э. Шейна на первом этапе («разморозка») необходимо вывести организацию и сотрудников из устоявшегося равновесия путём создания атмосферы неопределённости, даже тревожности, неуверенности в будущем организации и сотрудников в ней. В результате сотрудники морально-психологически готовы отказаться от устаревшей практики для принятия новых «правил игры». После этого руководство принимает новые принципы, технологии деятельности, активно и целенаправленно информирует об этом всех сотрудников. Затем наступает стадия «заморозки», когда происходит рутинизация новых правил, они становятся повседневными и переходят в разряд привычек, так устаревшие привычки адаптации к условиям внешней среды сменяются новыми, отвечающими современным условиям.

Второй подход, феноменологический (Д. Сильверман) исходит из того, что управлять культурой как организацией невозможно, т.к. речь идёт о глубинном уровне организованности человека. С этих позиций руководители рассматриваются как элементы культуры, а часть не может управлять целым. Но есть возможность влиять на культуру, участвовать в её развитии, создавая положительные примеры, реагируя на негативные явления, формируя условия и возможности для коллективного обучения сотрудников. Согласно этому подходу, руководитель не может повернуть вспять систему отношений в организации, он может способствовать раскрытию и использованию скрытого потенциала этой системы для её самоактуализации.

На стыке этих подходов возникают современные концепции управленческого влияния на культуру. Некоторые специалисты сравнивают такое воздействие на культуру с «управлением хаосом». Тем самым подчёркивается, что невозможно проконтролировать изменения в культуре каждого сотрудника, но можно создать управленческие, информационные сигналы, организационную среду, климат, которые будут довлеть на сотрудников, вызывать у них интерес, побуждать к внутренней перестройке, смене представлений. Главным критерием действенности информационного воздействия является привлекательность новых подходов, отношений с учётом возможных позитивных последствий для сотрудника в случае принятия этих норм и негативных - в случае отказа от них.

Бесструктурное управление строится на подобных принципах: если в структурном управлении есть руководитель и подчинённый, то в бесструктурном управлении инициатор регулярно использует множество источников информационного воздействия с определённой направленностью. В итоге большинство людей, оказавшихся в силовом поле такого влияния на уровне статистической вероятности (скорее всего) будут менять свои представления.

Ярким примером бесструктурного управления является управление посредством позитивных и негативных культурных прецедентов. Руководство не может контролировать каждого подчинённого в любой момент, поэтому влияет через чётко выраженную модельную реакцию на поведение отдельных сотрудников в типичных ситуациях, затем уже остальные сотрудники эти случаи примеряют на себя, корректируют своё поведение. Когда сотрудники на конкретных примерах чётко знают, какая реакция руководства может последовать за соблюдение или нарушение организационных ценностей, они гораздо реже рискуют переступать организационные нормы.

2. Система МСУ муниципального района.

Муниципальный район – несколько поселений или поселений и межсельских территорий, объединенных общей территорией, в границах которой МСУ осуществляется в целях решения вопросов местного значения межпоселенческого характера населением непосредственно и (или) через выборные органы, которые могут осуществлять отдельные гос. полномочия, передаваемые органам МСУ ФЗ и законами субъектов РФ.

В Волгоградской области в сельской местности муниципальные образования были сформированы в пределах сельских районов. Во всех муниципальных образованиях имелись исполнительные и представитель­ные органы. В некоторых районах в должности главы представительного и исполнительного органов работал один человек, но в большинстве муниципальных образований эти функциональные обязанности испол­нялись двумя лицами. На уровне сельских, городских поселений (бывших сельских, поселковых и городских Советов) существовал исполни­тельный орган, который являлся структурным подразделением единой (районной) муниципальной администрации. Глава сельской, поселко­вой, городской администрации назначался главой муниципального образования.

Практика реализации закона №131-Ф3 показывает, что в Юж­ном федеральном округе используются многие модели, закрепленные в федеральном законе. На уровне муниципального района чаще встреча­ется вариант, когда глава муниципального образования возглавляет администрацию соответственно представительным органом руководит председатель, избираемый из состава депутатов. Такая модель харак­терна для 31 сельского района из 33 Волгоградской области, и имеет место в Астраханской области, республике Калмыкия, Ростовской облас­ти и других регионах ЮФО.

На уровне сельских, городских поселений во всех субъектах ЮФО сформированы муниципальные образования. Наиболее типичной для сельских поселений является модель, где глава муниципального образо­вания руководит администрацией, а представительный орган возглав­ляет председатель, избираемый из состава депутатов и работающий, как правило, на безвозмездной основе. В субъектах федерации, где поселен­ческие муниципальные образования отсутствовали до 2006 г., имеется широкая практика в сельских поселениях совмещения трех должно­стей (глава муниципального образования, глава администрации, пред­седатель представительного органа) в одном лице и не только в поселени­ях с количеством жителей менее 1000 человек. Вместе с тем имеется небольшой опыт сельских поселенческих муниципалитетов, где глава поселения руководит представительным органом, а администрацию возглавляет глава-контрактник.

При исследовании сельских муниципальных рай­онов мы будем рассматривать неотъемлемым элементом муниципаль­ные образования городских и сельских поселений. А также рассмот­рим организационные модели управления малых городов, которые могут быть частью муниципальных районов или же обладать статусом регионального города.

Закон №131-Ф3, определяя формирование представительного органа муниципального района из глав городских и сельских поселе­ний, определяет (п. 5 ч. 2 ст. 36) возможность избрания главы муници­пального образования только из состава представительного органа.