Количество

Имеется много способов достичь поставленной цели. Например, во время переговоров можно предложить цену и сказать «так или никак» или постепенно ее изменять количеством. Чтобы до­биться своего, можно взывать к справедливости или заниматься шантажом. С более или менее оди­наковой частотой встречается девять вариантов маневрирования.

1. Справедливость и разумность (беспристраст­ность).

2. Ультиматум (все или ничего).

3. Эскалация (постепенно возрастающие тре­бования).

4. Бюджетные игры (определение общей цены).

5. Шантаж (плати или...).

6. Покусывание (отыгрывание в свою пользу мелкими порциями).

7. Пересечение интересов (одновременные пе­реговоры по поводу многочисленных, силь­но различающихся контрактов).

8. Невозможность переговоров (завышенные требования, имеющие целью создать тупи­ковую ситуацию).

9. Обратный аукцион (конкурентная борьба на

переговорах).

Некоторые из перечисленных моментов могут показаться незнакомыми.

Ультиматум выдвигается, когда одна сторона, которая не собирается менять ничего, кроме не­значительных деталей, начинает переговоры с того, что выносит на обсуждение окончательное предло­жение. В течение долгого времени «Дженерал Электрик» использовала против рабочих тактику «соглашайтесь или уходите». Результаты бывали

различными.

Цель маневра пересечение интересов — найти связь между уже существующими и будущими кон­трактами и объединить их в идущих в настоящее время переговорах. Два покупателя могут одновре­менно вести переговоры с большой компанией поставщика, не зная об этом. Если же можно сделать так, чтобы эти переговоры пересеклись, одна ком­пания может оказаться в более выгодном положе­нии, чем другая.

Эскалация представляет собой хитроумный ма­невр, который работает следующим образом: после того как стороны приходят к соглашению, одна из сторон увеличивает свои требования. Гитлер с ус­пехом использовал этот трюк в своих отношениях с Чемберленом. В описанном раньше эксперимен­те семь человек запросили 2 миллиона долларов вместо 1 075 000 долларов, указанных в инструк­ции. Время от времени в аэрокосмическом бизнесе продавец перед самым началом переговоров реша­ет поднять первоначальную цену своего продукта. Ошарашенный покупатель начинает отчаянно бо­роться за первоначальную цену вместо того, чтобы добиваться более низкой. Поводом к эскалации могут служить как экономические, так и тактичес­кие соображения. Опытный покупатель понимает смысл этого маневра и не принимает новых условий.

Два других маневра имеют чисто практический интерес.

Бюджетные игры используются покупателями из-за их внешней законности. Продавцу предоставляют фиксированную сумму, вокруг которой и сосредоточиваются дальнейшие переговоры. Ес­ли продавец соглашается с бюджетными ограни­чениями, ему приходится снизить цену и объем работы.

Продавцу никогда не следует исходить из убеж­дения, что бюджет незыблем, не ознакомившись досконально с принципами финансирования и не убедившись, что иные источники финансирования недоступны. Бюджет выглядит очень жестким, но на самом деле это не так. Опытный инспектор мо­жет перемещать со счета на счет большие суммы денег, если на него оказывается давление. Ограни­чения, которые производят впечатление очень жестких, могут быть ослаблены, если удается пере­смотреть сроки действия и целевое назначение бюджета.

Удивительная особенность бюджетных манев­ров проявляется в том, что продавцы часто сами ставят себя в затруднительное положение. Покупа­тель или технический руководитель просит про­давца за много месяцев до того, как принят окон­чательный проект или определено количество товара, назвать приблизительную стоимость. Про­давец, заранее стремящийся удовлетворить покупателя, называет какую-то сумму. После этого он оказывается как бы пленником названного числа, так как покупатель уже включает его в расчеты сто­имости окончательного продукта на рынке.

Маневр обратный аукцион имеет подтекст, внешне находящийся в пределах этических норм, но иногда оказывающийся крайне суровым. Ис­пользуя этот маневр, покупатель ведет переговоры одновременно с двумя или тремя компаниями, причем так, что каждая компания думает, что у ее конкурентов есть преимущества. Несколько лет тому назад я столкнулся с таким маневром в самой возмутительной форме. Я представлял одного из трех поставщиков, вместе со мной ожидавших в прихожей приглашения в комнату переговоров. Я испытывал на редкость неприятные ощущения, потому что намечавшийся заказ был очень круп­ным, а наш предварительный задел по этому зака­зу — очень незначительным.

Единственная возможность борьбы с этим ма­невром — тщательный анализ и первоклассная ор­ганизация внутренних систем коммуникации. На­до быть убежденным в правоте своего дела и исследовать возможности оппонента так, словно никакой конкуренции не существует. Можно ожидать, что оппонент приоткроет свои намерения и тем самым даст сигнал, обозначающий, что можно менять тактику.