Параметр | Непрерывное совершенствование (ТQМ) | Радикальное совершенствование (ВPR) | |||
Цель | Ошибки | Процесс | |||
Длительность | Долгосрочная | Краткосрочная | |||
Уровень перемен | Постепенный | Радикальный | |||
Частота изменений | Непрерывно/единовременно | Единовременно | |||
Направление | Снизу вверх | Сверху вниз | |||
Начальная точка | Существующий процесс | «Чистый лист» | |||
Охват | Узкий — на уровне функций (функциональный подход) | Широкий — межфункциональный | |||
Риск | Умеренный | Высокий | |||
Проводники перемен | Весь персонал | Проектные группы | |||
Подход | Создание команд и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования | Инновационные команды и индивидуализм, используемые для критического анализа и реконструкции | |||
Основное средство | Стратегическое управление | Информационные технологии | |||
Тип изменений | Изменение корпоративной культуры | Культурный/структурный | |||
Технологии | Решение проблем, здравый смысл, общие знания | Новые изобретения, рационализация, информационные технологии | |||
Исходная фокусировка | Люди | Технология | |||
Использование | Эффективно всегда | Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики | |||
Величина улучшений | 10-20% в год | 200 - 1000% на процесс | |||
Подходы, в которых заложено эволюционное совершенствование бизнес-процессов. Среди таких подходов можно выделить следующие:
|
|
· BPI - Business Process Improvement – Улучшение бизнес-процессов
· CPI - Continues Process Improvement – Постоянное улучшение процессов
· TQM – Total Quality Management – Всеобщее управление качеством
· ISO 9000 – Стандарты серии ИСО 9000 И т.д.
Определение реинжиниринга содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).
1. Фундаментальность | В процессе реинжиниринга определяется, ЧТО, ПОЧЕМУ, а затем КАК следует делать – стратегия (фундамент) бизнеса |
2. Радикальность | Реинжиниринг предполагает отказ от существующих структур и процедур, создание бизнеса заново |
3. Существенность | В результате реинжиниринга достигается существенное (в десятки и сотни раз) улучшение результатов деятельности |
4. Резкость изменений | Процедура реинжиниринга длится около 9-15 месяцев |
5. Бизнес-процесс | Происходит переход к использованию в модели управления процессного подхода, отражающегося в орг. структуре |
Целью реинжиниринга бизнес-процессов является системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.
|
|
Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не отделений производства или продажи, а работы, которую выполняют люди в этих подразделениях. Уникальность реинжиниринга заключается в том, что он сосредотачивает внимание на всех бизнес-процессах предприятия и на их кардинальном перепроектировании.
Только в случае полной информированности обо всем, что происходит в организации и ее окружении, можно эффективно использовать все виды ресурсов организации (материальных, технических, трудовых, финансовых и т. д.) [1]. Этого можно добиться путем четкого документирования всех БП и обратной связи для контроля их исполнения – отчетности.
Рис.2. Основные понятия и категории реинжиниринга бизнес-процессов |
Перечислим наиболее важные факторы, определяющие успех реинжиниринга:
· мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;
· хорошо поставленное управление деятельностью компании;
· точность понимания задачи;
· поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности;
· понятность (прозрачность) проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск;
· фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;
· технологическая поддержка (методики и инструментальные средства) и консультационное сопровождение.
· твердая методологическая основа проведения БПР.
Типичные ошибки при использовании реинжиниринга:
· попытки провести РБП, не ущемляя ничьих интересов;
· преждевременное завершение РБП;
· ограниченная постановка задачи;
· организации не концентрируются на БП или концентрируются только на РБП, игнорируя все остальное (например, реструктуризацию организации для подготовки ее к внедрению проекта);
· недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей;
· менеджмент отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями РБП;
· попытки осуществлять РБП не «сверху-вниз», а «снизу-вверх»;
· назначение ответственного за РБП старшего менеджера, который не понимает, что это такое;
· недостаточное выделение ресурсов на проведение РБП;
· РБП проводят одновременно с множеством других изменений в организации;
· большое количество одновременно проводимых проектов по РБП;
· растянутое во времени проведение РБП.
Методика реинжиниринга очень сложна, требует значительных инвестиций, имеет высокую степень риска, поэтому российские предприятия в основном не занимаются совершенствованием бизнес - процессов в полной мере.
Риск при проведении инжиниринга достаточно велик, но те улучшения, которых можно добиться с помощью новых способов мышления, оказываются кардинальными. Под кардинальными понимают не менее чем 90%-е сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-е повышение качества.
Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:
1. Компании, находящиеся на грани краха. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.
2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.
3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего, за счет отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.
|
|
Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.
Тщательный выбор методов и умелое управление процессом осуществления подобных проектов позволяет любой компании использовать этот подход, воспользоваться его преимуществами и обеспечить свое выживание и процветание в будущем. Но никогда не забывайте, что мы живем в мире перемен. Перефразируя У. Черчилля, можно сказать: "Реинжиниринг бизнес-процессов — это не конец, это даже не начало конца, но может оказаться концом начала".
4. ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТА РЕИНЖИНИРИНГА
Итак, первый шаг в управлении изменениями заключен на психологическом уровне в изменении отношений людей к происходящим процессам.
Второй шаг, попытаться понять причину изменения отношений, поскольку в этом заложен ключ к правильному подходу. Например, был ли диссонанс вызван изменением чувств или он больше связан с появлением новых фактов. Цель здесь не в том, чтобы критиковать или защищать кого-то, а в том, чтобы понять. Ведь гораздо труднее помочь кому-то изменить свое отношение, если не знаешь, где "собака зарыта".
Третий шаг — разработать план, как помочь людям сделать их отношение к изменениям положительным.
Когда решение принято, остается только выбрать лучший способ воздействия. Способы будут меняться от ситуации к ситуации.
Методика проведения РБП одинакова и состоит из четкой последовательности шагов:
1. построение модели "Как есть",
2. построение модели "Как будет"
3. и разработка плана перехода из состояния "Как есть " в состояние "Как будет".
Модель «Как есть» | · Постановка задачи реинжиниринга – спецификация основных целей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли и текущего состояния компании. · Создание модели существующего бизнеса (действия, работы, документация) · Формирование желаемого образа фирмы |
Модель «Как будет» (называемое также обратным, или ретроспективным инжинирингом) | · Разработка модели нового бизнеса · Перепроектирование выбранных хозяйственных процессов (рабочие процедуры, задания, технологии, способы) · Формирование новых функций персонала (должн. инструкции, система мотивации, создание команд, программа подготовки и переподготовки) · Создание информационных систем (оборудование, программное обеспечение, информационная система) |
Внедрение | · Тестирование новой модели · Внедрение новой модели - интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установка информационной системы, переход к новой работе компании |
|
|