Социокультурная среда

Под национальной культурой понимается совокупность знаний, убеждений и цен­ностей, а также характерные для всех членов общества единые стереотипы поведе­ния и мышления. Культурные факторы гораздо более сложны и неоднозначны, не­жели факторы политические или экономические. Культура неосязаема, но при этом она присутствует во всех сферах человеческой жизни. Ее трудно исследовать и еще сложнее понять. Международные компании должны в обязательном порядке изучать местную культуру и эффективно пользоваться этими знаниями.

СОЦИАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ. В проведенном Гиртом Хофстедом исследовании при­няли участие 116 тыс. работников корпорации IBM аз 40 стран мира, что позволило ученым выделить основные характеристики систем ценностей национальных куль­тур, влияющие на взаимоотношения как между организациями, так и между со­трудниками в компаниях³. Некоторые его результаты приведены в табл. 4.1.

1. Дистанция власти. Большая дистанция власти означает, что члены общества воспринимают неравенство властных полномочий различных государственных институтов,
организаций и людей как должное. Незначительная дистанция власти означает, что
члены общества настроены на равенство в полномочиях. К странам с большой дис­танцией власти относятся Малайзия, Филиппины и Панама, с незначительной -
Дания, Австрия и Израиль.

2. Неприятие неопределенности. Высокая степень неприятия неопределенности озна­чает, что члены общества в условиях неоднозначности и двусмысленности испытывают чувства дискомфорта, тревоги, неуверенности, а значит стремятся к опре­деленности и стабильности. Низкая степень неприятия неопределенности
свидетельствует о том, что члены общества терпимо относятся к непредсказуемости,
неясности и отсутствию жестких структур. Высокая степень неприятия неопределенности характерна для Греции, Португалии, Уругвая, низкая — для Сингапура и Ямайки.

3. Индивидуализм и коллективизм. Индивидуализм означает, что в обществе ценит­ся свободная социальная структура, в которой каждый человек должен заботить-

Глава 4. Менеджмент в глобальном масштабе

Таблица 4.1. Оценка национальных культур десяти стран по четырем

характеристикам

Государство	Дистанция власти	Неприятие неопределенности	Индивидуализм	Мужественность
Австралия
Коста-Рика
Франция
ФРГ
Индия
Япония
Мексика
Швеция
Таиланд
США
	а) 1 = наибольшая дистанция власти	в) 1 = наибольший индивидуализм
10 = наименьшая дистанция власти	10 = наибольший коллективизм
б) 1 = наибольшее неприятие неопределенности	г) 1 = наибольшая мужественность
10 = наименьшее неприятие неопределенности	10 - наибольшая женственность

Источник: Dorothy Marcic, Organizational Behavior and Cases, 4^th ed., St. Paul, Minn.: West 1995.

ся о себе сам. Коллективизм, наоборот, говорит о предпочтении жесткой социальной структуры, члены которой контролируют действия друг друга, а организации защи­щают интересы своих членов. Индивидуалистические ценности присущи таким странам, как США, Канада, Великобритания и Австрия, коллективизм — Гватемале, Эквадору, Панаме.

I. Мужественность/женственность. Мужественность (маскулинность) означает стремление членов общества к достижениям, героизму, уверенность в себе. На пер­вом плане у них обычно стоят высокие результаты труда и материальный успех. Женственность (феминизм) отражает высокую ценность устойчивых человеческих шоотношений, совместной работы, группового принятия решений, качества жиз-Збщества с высоким уровнем мужественности — это Япония, Австрия, Мексика, Германия, женственные ценности характерны для Швеции, Норвегии, Дании и быв-Югославии. Отметим, что в этих странах и мужчины, и женщины исповедуют маскулинные или феминистические ценности.

иирующие в обществе ценности во многом определяют функционирование

Щии и используемые в ней стили управления. К примеру, во Франции, стра-

Редиземноморья и Латинской Америки распространены иерархические бюро-

«И, в Германии и других странах Центральной Европы доминируют обезличен-

ю работающие как часы организации. В Индии, Азии и Африке организация —

Часть 2. Внешняя среда менеджмента

Глава 4. Менеджмент в глобальном масштабе

это большая семья. В каждой стране существует специфический, наиболее эффек­тивный в данных условиях стиль управления, во многом детерминируемый ее куль­турными характеристиками.

ДРУГИЕ КУЛЬТУРНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ. К числу иных культурных харак­теристик, воздействующих на международные организации, относятся язык, религия, отношение местных жителей к иностранным компаниям, социальная организация и образование. Некоторые страны, например Индия, характеризуются языковым плю­рализмом (сосуществование нескольких языков). В других странах может цениться устная речь или, наоборот, письменный язык. Под религией подразумеваются свя­щенные объекты, философские подходы к жизни, ритуалы и табу. Отношение жи­телей страны к достижениям, работе и времени нередко оказывает значительное воздействие на показатели производительности организации. Такой феномен, как этноцентризм означает, что представители какой-то нации считают ее лучшей и при­нижают представителей других народов. Если в стране существует этноцентризм, работа зарубежных фирм значительно усложняется. Социальная организация включает в себя системы статуса, родство и семейственность, социальные институ­ты и возможности социальной мобильности. Образование определяет уровень грамотности населения (доминирование людей с начальным или высшим образо­ванием) и наличие квалифицированной рабочей силы.

Менеджеры международных компаний прекрасно понимают значимость куль­турных различий. Например компания Coca-Cola прекратила продажи своих на­питков в Испании в бутылках объемом 2 л, так как они не помещаются в наиболее распространенные в этой стране холодильники. А вот компании Disney не удалось оперативно исправить ошибку в оценке средних расходов посетителей на питание, проживание и сувениры в парке EuroDisney (во Франции). Поэтому ее гостиница при парке на 1100 мест на зимний период закрывается. Организации, учитывающие и использующие культурные различия, добиваются порой впечатляющих резуль­татов. Когда компания Kellogg выводила на рынок Бразилии кукурузные хлопья, ее менеджерам было прекрасно известно, что большинство местных жителей предпо­читают на завтрак кофе с булочкой. Но тщательно подготовленная рекламная кам­пания обусловила изменение покупательских предпочтений и многие бразильцы перешли на «американские» завтраки.

Анализ реализации совместных проектов компаний из разных стран показывает, что в этих случаях культурные различия создают больше проблем, чем любой дру­гой фактор. Рассмотрим воздействие этих различий на один из самых амбициоз­ных межнациональных проектов.

СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ SIEMENS/ TOSHIBA/ IBM

Идея была блестящая: сконцентрировать для разработки принципиально новой мик схемы компьютерной памяти усилия ученых из разных стран. Немецкий концерн Siemens японская компания Toshiba и американская IBM так и поступили. Цель их совместно проекта «Triad* заключалась в генерации новых творческих идей, даже новых подходов, за которыми должны были последовать потрясающие открытия. Но его инициаторы упуст ли из виду культурные различия. Ученые из Siemens были поражены, увидев, что колле из Toshiba закрывают глаза и как будто засыпают во время совещаний (у перегруженных работой японцев это считается нормой, если разговор не касается их напрямую). ЯпониЫ>

которые привыкли работать в больших неформальных группах, болезненно отнеслись к распорядку встреч, которые к тому же проводились в маленьких офисах. Последние осо­бенно не понравились немцам. Они заявили, что в их стране никто никого не может заста­вить работать в офисе, в котором нет ни одного окна. Американцы из IBM жаловались, что немцы слишком много планируют, а японцы постоянно пересматривают свои предложе­ния и никак не могут принять решения. Некоторые исследователи (работавшие, кстати, на IBM в Нью-Йорке) столкнулись с трудностями в общении на английском языке. Когда японцы переходили на родной язык, у их коллег возникали подозрения, что представители Toshiba утаивают информацию. Все участники проекта признали, что удручающие его результаты обусловлены прежде всего множественными культурными различиями, пре­одолеть которые не удалось.

Пытаясь как-то спасти положение и улучшить взаимоотношения за пределами офисов, организаторы проекта выдвинули ряд идей межкультурной социализации. Реализация одной из них, проведение матча по софтболу, только усугубила положение. Американцы и японцы знали правила игры, а немцы нет, и в результате один из ученых Siemens сломал бедро. Возможно, надежда на то, что работа представителей разных культур наладится, еще остается: японский работник отвез немца в больницу, а американец одолжил ему свой портативный компьютер. Турнир по софтболу, однако, отменили ⁴.