Менеджмента. Вид процессов Межличностные Организационные Вид информации Вербальная (устная

Вид процессов	Межличностные	Организационные
Вид информации	Вербальная (устная, голосовая, звуковая)	Письменная (печатная) или электронная	Вербальная (жесты, мимика, телодвижения, манеры общения)
Каналы формальных коммуникаций	Нисходящие от руководителя к сотрудникам	Восходящие от сотрудников к руководителям	Горизонтальные между подразделениями и сотрудниками одного уровня иерархии
Каналы неформальных коммуникаций	Слухи	Оценки и мнения сотрудников	Утечка информации
Носители информации	Телефонные и радиопередающие устройства, аудиотехника	Факсы, телексы, телетайпы, ЭВМ, печатные устройства, магнитные, лазерные блоки памяти, дискеты	Телевизионная техника, видеотехника
Структура компьютерных коммуникаций	Централизованные локальные сети	Децентрализованные локальные сети, сети типа Интернет и Интранет

Таблица 4.1 Классификация процессов коммуникации

Получатель информации

Отправитель информации

Сообщение

Рис.4.1 Модель процесса коммуникации

Основные функции менеджмента
Планирование деятельности	Организация и мотивация деятельности	Контроль деятельности
Роль коммуникаций
Правильная постановка задач определяется точностью информации	Информация о персонале позволяет выбрать адекватные методы влияния	Коммуникации могут использоваться или искажаться в интересах других групп и организаций
Планирование зависит от используемых систем внутренних и внешних коммуникаций	Степень влияния на персонал зависит от эффективности коммуникаций	Информация является основой контроля и обучения
Планирование новых структур на основе информационных технологий	Возрастает роль внутренних коммуникаций, позволяющих компенсировать увеличение расстояний между подразделениями	Менеджмент зависит от адекватных коммуникаций, позволяющих получать информацию о конкретных событиях в подразделениях, организации в целом и во внешней среде
Использование модели процесса коммуникации для повышения достоверности исходной информации	Коммуникации обеспечивают эффективную работу в группах (командах)
Эффективные коммуникации устраняют влияние микро- и макробарьеров передачи информации	Оперативные совещания (брифинги) позволяют сотрудникам осознать задачи и политику организации	Эффективные коммуникации обеспечивают получение оперативной информации о качестве товаров и услуг, об уровне сервиса при их реализации и о реакции рынка на маркетинговые акции организации и т.п.
Применяемые системы коммуникаций должны соответствовать целям, стратегии, рабочим заданиям, а также внешней среде бизнеса	Информация может побуждать или противодействовать выполнению сотрудниками заданий

Таблица 4.2 Роль коммуникаций при реализации основных функций менеджмента

Рис.4.2 Организационные коммуникации

Медленные и менее точные Быстрые и более точные

Централи-

Простые задачи зованные

сети –«Y-

образные» и

«Крест»

Комплексные Децентрализо-

Задачи ванные сети –

«Круг», «Все

каналы

Рис.4.3 Эффективность коммуникационных сетей

Наименее эффективный канал

Наиболее эффективный канал

Рис.4.4 Классификация каналов и носителей информации для коммуникаций по

пропускной способности и пригодности для различных сообщений

По видам пользователей	- индивидуальные - локальные - корпоративные, в том числе географические - интерорганизационные
По иерархии пользователей	- ИС стратегического менеджмента - ИС тактического менеджмента - ИС операционного менеджмента
По функциональному назначению	- операционные - мониторинговые - экспертные (системы знаний, базы данных) - обеспечения принятия решений - коммуникационные
По системе коммуникаций	- централизованные сетевые - децентрализованные сетевые
По видам баз данных	- централизованные - распределенные - интегрированные

Таблица 4.3 Классификация компьютерных информационных систем (ИС) менеджмента

Внешняя среда

Вход

Выход

Процесс трансформации

Информационные системы

Стратегический

менеджмент

Тактический

менеджмент

Операционный менеджмент

Рис.4.5 Информационные системы в организациях

Стратегический менеджмент (дирекция)

Тактический менеджмент (руководители отделов)

- обобщенные данные о деятельности организации; - анализ тенденций, планы на будущее; - внешняя и внутренняя информация; - преимущественно качественная информация - потребности варьируются в зависимости от необходимости принятия конкретных решений

- узкоспециализированная функциональная информация; - статистические данные; - преимущественно внутренние данные; - главным образом, количественная информация; - ежедневные данные

Таблица 4.4 Различия в информационных потребностях стратегического

(дирекция) и тактического (руководители отделов) менеджмента

Основные функции менеджмента
Планирование деятельности	Организация деятельности и мотивация	Контроль деятельности
Роль ИТ и ИС
Информация о внутренней и внешней среде имеет важное значение для менеджмента	Новые ИТ и ИС оказывают влияние на внутренние и внешние заинтересованные группы	ИТ поддерживают существующее распределение власти
ИТ помогает определить реальные цели организации	ИС расширяют возможности участия сотрудников в процессе принятия решений	ИС позволяют усилить контроль над деятельностью подразделений
ИТ позволяет получить конкурентное преимущество	Внедрение ИТ затрагивает аспекты глобальных организационных процессов	Контроль центра может быть сознательно ограничен ради расширения самостоятельности бизнес единиц
ИТ стимулирует появление радикально новых организационных форм	Эффективное внедрение ИС предполагает разработку проекта политической модели и участие менеджмента	ИС позволяет ужесточить управленческий контроль
ИС, учитывающая как технологические, так и человеческие факторы, способствует усилению роли моделирования управленческих решений	ИС способствует возрастанию мотивации сотрудников в случае учета человеческих аспектов внедрения	Передача данных упростилась, однако усилилась задача обеспечения информационной безопасности и осложнилась проблема понимания сторон

Таблица 4.5 Роль информационных технологий (ИТ) и информационных систем

(ИС) при реализации основных функций менеджмента

Отдел выпускников

Приемная комиссия

Студенты

Преподаватели

Поступление Требования к выпускникам

Подтверждение Степень/отказ

Обучение Экзамены

Результаты

Факультеты

Расписание экзаменов

Подтверждение

База данных о студентах

Данные о студентах Результаты экзаменов

Данные о

студентах Подтверждение

Рис.4.6 Упрощенная модель ИС университета

№ п/п	Этапы внедрения	Выполнение работы
	Планирование проекта	Определение целей, направлений, контрольных этапов
	Обследование	Описание бизнес процессов организации и их сравнение с бизнес-процессами КИС, определение расхождений
	Настройка и проектирование системы	Разработка дополнительной функциональности с учетом бизнес-процессов заказчика
	Обучение пользователей	Обучение и аттестация
	Построение КИС	Создание рабочих мест, тестирование оборудования, ПО и коммуникаций
	Переход на работу в новой системе	Конвертация данных и их проверка; параллельная работа на нескольких системах
	Эксплуатация	Работа только на новой КИС

Примечание: 1) Этапы 1-7 реализуются при внедрении КИС типа ERP (SAP AG)

2) Этапы 1, 4-7 реализуются при внедрении КИС по методике

Fast Formand (Oracle Corporation)

Таблица 4.6 Стандартная методика внедрения корпоративных

информационных систем (КИС)

Рис. 4.7 Создание ИС на основе социотехнического подхода

Раздел 5. Планирование деятельности организации

№ п/п	Параметры оценки	Миссия	Главные цели
	Требование	- Формирование философии, предназначения и смысла существования предприятия - Определение его отличительных особенностей - Сформулированное утверждение, для чего и по какой причине существует предприятие	Определение конкретных характеристик предприятия, на достижение которых направлена его деятельность (рыночных, производственных, организационных, финансовых и др.)
	Значение	- Представление в явном виде цели существования предприятия - Выявление отличий предприятия от конкурентов - Согласование интересов всех групп, заинтересованных в деятельности предприятия - Формулирование основ корпоративной культуры	Определение целевых показателей развития предприятия по основным характеристикам его деятельности - объем продаж - доля рынка - освоение новых технологий и новых продуктов - рентабельность - эффективность - ликвидность и др.
	Содержание	- Определение области конкуренции - Стратегические намерения или видение - Компетентность персонала и конкурентные преимущества - Основные заинтересованные группы	Главные цели должны быть: - конкретными - измеримыми - согласованными - достижимыми - определенными во времени

Таблица 5.1 Принципы формирования миссии и главных целей предприятия

(1.) Обращение к внешней среде

- законность миссии

- обоснованность целей с точки зрения общества, инвесторов, поставщиков, потребителей

(1)

Заявление о

2 – 3 – 4

Миссии (главной

цели) организации

Обращение к внутренней среде организации

(2)

Стратегические цели /планы/ - законность целей

Менеджеры высшего звена организации - обоснованность планов

- руководство к действию

- мотивация персонала

- основы для принятия

решений

(3) - критерии оценки и

Тактические цели /планы/ стандарты

Менеджеры среднего звена самостоятельных бизнес-единиц

и функциональных подразделений

(4)

Операционные цели /планы/

Менеджеры первой линии – проектов, групп (команд, бизнес-процессов)

Рис.5.1 Организационные уровни целей /планов/

Типы планов	Содержание
1. Одноразовые планы	- программы развития конкурентоспособности - программы развития инноваций - крупные комплексные проекты - проекты создания многокомпонентных систем
2. Постоянные планы	- политика организации (персонал, технологии) - правила организации (режим, безопасность) - процедуры-регламенты рабочих процессов
3. Ситуационные планы	- планы действий в условиях чрезвычайных ситуаций - планы антикризисного управления в различных кризисных ситуациях
4. Бюджетное планирование	- бюджеты доходов, расходов, прибылей - бюджеты инвестиционные (капитальных вложений) - бюджеты кассовые - бюджеты добавочной стоимости
5. Планы управления по целям	- стратегические цели-планы организации - тактические цели-планы СБЕ и функциональных отделов - операционные цели-планы цехов, участков, служб, проектных и рабочих команд
6. Планы управления тотальным качеством деятельности	- планы сертификации организации на соответствие стандартам ИСО 9000-2000 (качество) - планы сертификации организации на соответствие стандартам ИСО 14000 (экология)
7. Бизнес-планы	- планы инвестиционных проектов по созданию новых продуктов (товаров, услуг), технологий и средств производства

Таблица 5.2 Типология планов организации

№ п/п	Этапы	Содержание
	Разработка долгосрочных прогнозов	· Развитие отраслевых рынков · Развитие организации и формирование портфельной политики
	Разработка базовых стратегий выбора направлений развития бизнеса организации	· Регионального развития · Межрегионального и национального развития · Транснационального и глобального развития
	Разработка базовых стратегий динамики развития бизнеса организации	· Стратегия роста · Стратегия стабилизации · Стратегия экономии · Стратегия антикризисного управления
	Разработка корпоративных (эталонных) стратегий деятельности организации	· Стратегии концентрированного роста (продукт-рынок) · Стратегии интегрированного роста (поставщики, торговые посредники) · Стратегии диверсифицированного роста (изменение портфельной политики) · Стратегии сокращений
	Разработка конкурентных стратегий деятельности самостоятельных бизнес-единиц организации	· Стратегии дифференцирования – эксклюзивность, суперкачество, суперцена · Стратегии лидерства по издержкам – минимальная себестоимость, высокая производительность · Стратегии фокусирования – концентрация на свободной рыночной нише и особой группе потребителей
	Разработка функциональных стратегий подразделений организации	· Стратегии маркетингового развития · Стратегии инновационной деятельности · Стратегии производственно-технологического развития · Стратегии управления персоналом и мотивации его деятельности · Стратегии информационного развития · Стратегии финансового развития · Стратегии организационно-структурного развития

Таблица 5.3 Структура процесса стратегического планирования деятельности предприятий

№ п/п	Модели	Цели и содержание
	SWOT-анализ. Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды	Цель – качественный анализ перспектив развития организации путем экспертного опроса ее менеджеров, владеющих информацией о конкурентоспособности компании и ее деловых способностях, о показателях издержек, цен, доходов и прибылях, о тенденциях изменения доли рынка и рентабельности ее продукции, а также о факторах влияния внешней среды на деятельность организации
	GAP-анализ. Анализ разрывов, модель «продукт-рынок»	Цель – поиск пустых рыночных ниш и потенциальных возможностей новых продуктов, которые еще не использовал ни один из конкурентов. Поиск пробелов в товарных портфелях организации и их ликвидация. Анализ причин неисполнения организацией бюджетов и оценка рисков
	Матрица БКГ. «Рост – доля рынка»	Цель – анализ продуктового портфеля организации, т.е. относительной доли рынка, занимаемой каждым продуктом, годовые темпы роста продуктов на отраслевом рынке (объемы продаж) для определения сложившейся сбалансированности продуктового портфеля и определения направлений и объемов капиталовложений в развитие продуктов
	Портфельная матрица «Мак-Кинси». «Рост – доля рынка»	Цель – оценка привлекательности отраслевого рынка, оценка конкурентной позиции каждого СБЕ для определения позиционирования каждого СБЕ на рынке. Оценка сбалансированности бизнесов организации по каждому продукту и определение мероприятий по целесообразности их поддержки и развития
	Матрица Томпсона и Стрикленда. Выбор стратегий развития организации по каждому продукту	Цель – оценка динамики развития рынка (роста рынка продукции), оценка конкурентной позиции организации для выбора вариантов корпоративных (эталонных) стратегий

Таблица 5.4 Модели стратегического планирования

Формулирование стратегия: - корпоративного уровня - уровня бизнес-единиц - функционального уровня

Внедрение стратегии посредством изменений в: - стилях лидерства и культуре - организационной структуре - человеческих ресурсах - информационных,технологических и контрольных системах

Идентификация стратегических факторов: - сильные стороны - слабые стороны -

Определение новых или подтверждение текущих: - миссии - целей - стратегии - целей

4 Анализ внутренней среды организации

Идентификация стратегических факторов: - возможности - угрозы

Анализ внешней среды

Оценка текущих: - миссии - целей - стратегии

Рис.5.2 Процессы стратегического менеджмента

Менеджмент и организация	Финансы	Маркетинг
Качество менеджмента Качество персонала Степень централизации Организационная структура Системы планирования, информации и контроля	Норма прибыли Соотношение собственных и заемных средств Объем запасов Норма возврата инвестиций Кредитоспособность Выплата дивидендов	Каналы распределения Доля рынка Эффективность рекламы Удовлетворение покупателей Качество продукции Уровень сервиса Текучесть кадров среди торговых работников
Производство	Человеческие ресурсы	НИОКР
Расположение заводов Возврат оборудования Система закупок Контроль над качеством Производительность и эффективность	Опыт и образование работников Отношения с профсоюзами Текучесть кадров, частота прогулов Удовлетворение от труда Жалобы	Прикладные исследования Возможности лабораторий Программы исследований Разработка новых продуктов Разработка новых технологий

Таблица 5.5 Перечень возможных сильных и слабых сторон организации

ЗвездыВопросительные знаки Быстрый рост и расширение Новые предприятия, связанные с высокими рисками; звездами становятся немногие; остальные продаются IY III Денежные «дойные коровы»«Собаки» «Золотое молоко» для финансиро- Не нуждаются в инвестициях. Если вания «вопросительных знаков» и приносят прибыль, то целесооб- «звезд» разно сохранить их в составе корпо- рации. Возможна продажа II I