Формулирование и реализация стратегии УЧР

Формулирование и реализация стратегии УЧР

Как показывает практика, пространные декларации о стратеги­ческих намерениях создаются с относительной легкостью, однако разработка и формализация конкретных долгосрочных стратегий может представлять существенные трудности. Более того, в неко­торых случаях такая разработка и формализация вообще не умест­на, например, в условиях становления бизнеса или на этапе вхож­дения организации в полосу внезапных и резких изменений во внешней среде, которые требуют большой осторожности в разра­ботке ответных действий.

По словам Хендри и Петтигрю, при рассмотрении подходов к формулированию стратегий УЧР необхо­димо учитывать нелинейность отношений между деловой стратеги­ей и системой УЧР. Авторы подчеркивают ограниченность сверхра­циональных моделей стратегического и кадрового планирования. Тайсон (Tyson, 1997) обратил внимание на то, что кадровые страте­гии не всегда разрабатываются формальным и систематическим пу­тем, напротив, они могут эволюционировать и возникать спонтанно:

«Процесс реализации стратегий осуществляется не только пу­тем формальной реализации кадровой политики или прописанных директив, а вполне может опираться на действия менеджеров и дру­гих сотрудников. Поскольку действия провоцируют реакцию (при­нятие, конфронтацию, переговоры и т.д.), такая реакция также явля­ется частью стратегического процесса».

Постулаты формулирования стратегии

Боксалл (Boxall, 1993), обобщив мнения различных источников, выдвинул следующие постулаты по вопросу формулирования стра­тегии УЧР:

Формулирование и реализация стратегии УЧР

• в организациях, как правило, не существует единой стратегии УЧР, хотя исследования, проведенные Армстронгом и Лонгом (Armstrong and Long, 1994), показывают, что в некоторых ис­следуемых фирмах наблюдается общий стратегический под­ход, в рамках которого действуют конкретные стратегии УЧР;

• деловая стратегия может оказывать важное влияние на стратегию УЧР, однако, помимо этого, существует целый ряд факторов вли­яния, связанных между собой нелинейными отношениями;

• на формулировку стратегии УЧР может влиять комплекс исто­рических компромиссов и уступок среди заинтересованных сторон, который неявно (а порой явно) отражается в комбина­ции факторов;

• менеджмент может значительно изменить историческую мо­дель стратегии УЧР в ответ на крупные изменения, однако не все менеджеры будут реагировать тождественно и одинаково эффективно;

• процесс формирования стратегии сложен, и сверхрациональ­ные модели, подчеркивающие формализованные связи между стратегическим и кадровым планированием, не способствуют пониманию этого процесса;

понимание особенностей, лежащих в основе стратегий УЧР, важно для разработки полезных классификаций, однако про­тиворечие между ними остается, так как не существует явного преимущества одного набора характеристик перед другим.

Необходимо отметить, что вероятность разработки целостных и интегрированных стратегий УЧР повышается, если высшая уп­равленческая команда рассуждает и действует согласно стратеги­ческим императивам в таких областях, как занятость, развитие и мотивация людей. Разработка становится еще более реальной при наличии активного и уважаемого всеми менеджера по 4P, выполня­ющего роль делового партнера. Нельзя не отметить, что эффектив­ная реализация стратегий УЧР зависит от степени вовлеченности, приверженности и сотрудничества линейных менеджеров и персо­нала в целом. И наконец, по наблюдению Граттона и соавторов (Gratton et al, 1999), часто наблюдается пропасть между теорией и практикой стратегического УЧР.

В идеале формулирование стратегий УЧР начинается как процесс, который тесно связан с формулированием деловых стратегий организации. Теоретически, стратегия УЧР может как влиять, так и подвергаться влиянию деловой стратегии. На практике, однако, работает в основном последний вариант, и большинство стратегий УЧР определяется деловыми стратегиями, которые, в свою очередь, руководствуются вопросами товарно-рыночного и финансового характера. Тем не менее стратегии УЧР все же способны внести полезный и существенный вклад на этапе формулирования деловых стратегий, например, в области ресурсов. Значение этого вклада повышается в условиях спонтанного и эволюционного развития стратегического процесса, при котором стратегические вопросы УЧР решаются по мере возникновения в процессе формулирования и реализации корпоративной стратегии.

Классифицировать указанные вопросы можно следующим образом:

· «высшие» вопросы первого порядка, касающиеся долгосрочного направления развития предприятия или масштаба его деятельности;

· «низшие» вопросы второго порядка, сосредоточенные на внутренних операционных процедурах и том, как фирма организована для достижения своих целей;

· «низшие» вопросы третьего порядка, относящиеся к выбору структур и подходов в области ЧР и являющиеся стратегическими в том смысле, что они задают базовые параметры управления трудовыми отношениями в компании.

Процесс разработки стратегий УЧР включает рассмотрение нескольких вариантов в области стратегического УЧР с последующим выбором наиболее подходящего варианта. Этот выбор должен по возможности:

• удовлетворять текущие и предугадывать будущие потребности организации;

• соответствовать существующей или желаемой культуре организации;

• иметь способность изменить характер и направление развития бизнеса;

• способствовать эффективным действиям организации в противостоянии внешнему давлению и вызовам окружающей среды;

-фокусироваться на ключевых потребностях;

- отвечать на фундаментальные вопросы: «Что нас ограничивает?», «Что нам мешает достичь желаемых результатов?»

• основываться на детальном анализе и исследовании, не выдавая желаемое за действительное;

• учитывать опыт и коллективное мнение высшего руководства;

• учитывать потребности линейных менеджеров и работников в целом, равно как и других заинтересованных сторон;

• предусматривать проблемы практической реализации, которые могут возникнуть в случае отсутствия приверженности, нехватки времени или квалификации у линейных менеджеров для выполнения своих ролей;

• предусматривать проблемы, которые могут возникнуть по причине враждебности или безразличия работников или профсоюзов;

• гарантировать организации наличие ресурсов, необходимых для реализации стратегии;

• обеспечивать привлечение и развитие людей с нужной квалификацией, что позволит укрепить устойчивость организации в ходе выполнения намеченных целей;

• состоять из согласующихся между собой и взаимоподдерживающих элементов;

• иметь способность трансформироваться в программы конкретных действий.

Последовательность формулирования стратегии проиллюстрирована на рис.1. Однако на практике наблюдается много отклонений от изображенного на рисунке процесса разработки стратегий УЧР по целому ряду причин. Зачастую анализ основывается на неполной информации или устаревает уже в день его составления. Более того, невозможно провести полную диагностику в условиях быстро меняющейся ситуации, в которой сложно зафиксировать факторы влияния. Трудно также оценить альтернативы, и поэтому, чтобы оптимизировать решение, требуется итеративный процесс. Планы действий нередко очень привлекательны на бумаге, но трудны в исполнении, сложны также расчеты затрат и потребности в других ресурсах. Несмотря на все это, полезность модели при выстраивании элементов стратегии в стройную систему не вызывает сомнения.