2015-02-24
1457
Разрабатывая стратегию развития предприятия, целесообразно учитывать влияние внешнего окружения (тенденции изменения технологий, запросов и мотиваций потребителей и пр.) в целях адаптации фирмы к меняющимся рыночным ситуациям путем разработки комплекса маркетинга, включающего товарную, ценовую, сбытовую и сервисную политику. Схема маркетинга представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Схема маркетинга
Жизненный цикл большинства организационных структур управления состоит из стадий: зарождения, роста, зрелости, упадка или «омоложения».
Каждой стадии жизненного цикла соответствуют свои особенности, которые необходимо учитывать. К таким особенностям относятся: функциональные приоритеты, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), производство, маркетинг, распространение продукции, политика работы с кадрами, финансовая политика, стандарты и контроль.
При смене стадии развития они должны меняться. Если это не происходит, то можно ожидать ухудшения эффективности работы и финансовых показателей предприятия.
В таблице2 представлены стратегии, которые соответствуют определенной стадии жизненного цикла организационной структуры управления предприятием с учетом указанных особенностей.
Т а б л и ц а 2 - Стратегия и стадия жизненного цикла
| Стратегия | Стадия жизненного цикла | |||
| Зарождение | Рост | Зрелость | Уход | |
| Функциональные приоритеты | Разработка новой продукции | Производство | Маркетинг и продвижение продукции на рынок | Финансы |
| НИОКР | Совершенствование техники и технологии | Разработка смежных продуктов | Незначительные улучшения. Снижение издержек. Поиск новых направлений. | Прекращение НИОКР |
| Производство | Разработка стандартов. Создание производственной базы | Централизация производства. Массовое производство. | Снижение издержек. Выпуск малых партий. Децентрализация. Формирование рутинных процедур | Сокращение производства. Управление запасами. |
Окончание таблицы 2
| Маркетинг | Формирование нового рынка. Завоевание известности. Продажа за комиссионные. | Переход на продажи через продавцов за жалованье. Снижение цен. | Усиленное продвижение на рынок. Изучение рынка. | Прекращение продвижения продукции на рынок. Рост цен. Распространение по избранным каналам. Прогрессирующий уход. |
| Распространение продукции | Использование подходящих методов оптимизации | Интеграция каналов продвижения продукции на рынок | Уменьшение издержек на продвижение продукции на рынок. Улучшение сервиса. Управление запасами произведенной продукции. | Снижение запасов произведенной продукции. Уменьшение сервиса. |
| Персонал | Формирование кадровой политики | Повышение производительности труда. Привлечение дополнительной рабочей силы. Использование сверхурочного рабочего времени. | Повышение производительности. Ставка на систему стимулирования эффективности | Перемещение персонала. Стимулирование плановых уходов на пенсию и увольнений |
| Финансы | Привлечение инвестиций | Значительная часть прибыли направляется на финансирование роста. | Снижение прибыльности. Перераспределение финансовых ресурсов | Ликвидация неиспользуемого оборудования |
| Стандарты и контроль | Работа над стандартами продукции и продаж | Эффективное использование ресурсов | Анализ ценностей. Анализ базы издержек и преимуществ | Анализ избыточных издержек |
Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям. Для существования организационной структуры управления необходимо:
· разделение и кооперация общественного труда;
· обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;
· наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.
Организационная структура управления предприятия – это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.
Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.
Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.
Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.
Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления - самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Ступень управления - это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).
На организационную структуру управления предприятия влияют ряд факторов: организационно-производственные факторы, управленческие, социально-экономические.
Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др.
Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.
Путем делегирования линейных полномочий устанавливается нормы управляемости, которые определяют число подразделений и число уровней управления.
Норма управляемости - число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.
Норма управляемости зависит от следующих факторов: уровня управления, уровня решаемых задач, квалификации руководителей и подчиненных.
Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.
Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности
варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек.
· высший уровень руководства -3-5 чел.
· средний уровень руководства 10-12 чел.
· нижний уровень управления -25-30 чел. при выполнении простых работ.
Структуры управления подразделяются на две большие группы–механистические и органические.
Виды организационных структур управления и пути их возможной трансформации в процессе организационного развития приведены на рис. 3.
Рисунок 3 - Основные виды организационных структур управления
Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.
