2015-05-27
1171
4.1. Источники
4.1.1. Внутренние источники
4.1.1.1. Внутриорганизационный кадровый резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.
4.1.1.1.1. Выдвижение – назначение работника на новую, более высокую должность
4.1.1.1.2. Ротация – это перемещение работника по горизонтали в отличие от выдвижения, где оно происходит по вертикали.
4.1.1.1.3. Резерв на выдвижение – это часть персонала, каждый представитель которой заслуживает перемещения на более высокую должность по служебно-профессиональной лестницы.
4.1.1.1.4. Резерв руководителя – это формально отобранная совокупность сотрудников, которые обладают знаниями, умениями и навыками, адекватными для занятия в будущем должностей руководящего характера.
4.1.1.2. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
|
|
|
4.1.1.3. Совмещение профессий. (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
4.1.2. Внешние источники
4.1.2.1. Внеорганизационный кадровый резерв представляет собой совокупность кандидатов на вакантное место, которые не являются работниками организации, однако принимают участие во многих проектах компании, в том числе и в обучающих программах; с такими людьми организация работает, как с потенциальными работниками, и поэтому заинтересована в их знаниях, умениях и навыках.
4.1.2.2. Центры занятости.
4.1.2.3. Поиск через средства массовой информации (размещение объявлений о вакансиях, поиск информации об ищущих работу).
4.1.2.4. Самостоятельно ищущие работу и зашедшие в организацию в поисках её.
4.1.2.5. Образовательные учреждения (вербовка).
4.1.2.6. Ярмарки рабочих мест.
4.2. Методы
4.2.1. Активные методы покрытия потребности в персонале предполагают подбор кандидатов:
4.2.1.1. в образовательных учреждениях (заключение договоров на обучение, вербовка выпускников);
4.2.1.2. в государственных службах занятости;
4.2.1.3. в кадровых агентствах;
4.2.1.4. посещение и организацию ярмарок вакансий;
4.2.1.5. у конкурентов;
4.2.1.6. через личные связи работающих.
4.2.2. Пассивные методы покрытия потребности в персонале:
4.2.2.1. размещение объявлений в СМИ;
4.2.2.2. ожидание лиц предлагающих свои услуги;
4.2.2.3. статья об организации и преимуществах работы в ней, не содержащая прямой рекламы.
5. Отбор персонала - это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего.
|
|
|
5.1. характеристика методов отбора
5.1.1. валидность – соответствие содержанию работ и требованиям должности (например, если организации важны на данном рабочем месте высокие логические способности, то проверять знание китайского языка не надо);
5.1.2. полноту, то есть методы отбора должны проверять наличие всех характеристик, определенных организацией для выполнения работы (например, организация определила, что необходимо отбирать кандидатов по 15 самым важным характеристикам, а методы подобраны таким образом, что у кандидатов можно выявить наличие только семи качеств);
5.1.3. надежность, то есть методы отбора должны давать точность и устойчивость результатов (методы отбора должны давать результаты по всем претендентам независимо от времени, места и периодичности отбора);
5.1.4. количественную оценку, то есть методы отбора должны быть подобраны так, чтобы кандидатов можно было оценить в количественных показателях;
5.1.5. ограниченное количество методов отбора, так как чем большее их количество применяется, тем труднее сделать оценку.
5.2. Этапы отбора
5.2.1. Этап заочного отбора
5.2.1.1. Резюме
5.2.1.2. Анкета и автобиография
5.2.2. Этап очного отбора
5.2.2.1. Тестирование – это вид управленческой деятельности, позволяющий с помощью определенных тестовых методик выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, включая и нераскрытый потенциал.
5.2.2.2. Деловые игры. Работодатель создает искусственную рабочую ситуацию и затем «помещает» в нее кандидата.
5.2.2.3. Проверка рекомендаций. На каком-то этапе отбора персонала организация может попросить предоставить рекомендации.
5.2.2.4. Медицинский осмотр в случае если работа требуют наличия определенного уровня здоровья.
5.2.2.5. Собеседование по отбору персонала.
5.2.2.5.1. по месту в процессе отбора персонала:
5.2.2.5.1.1. предварительное собеседование должно быть сосредоточено на оценке «общих характеристик» кандидата: аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивации, трудоспособности, совместимости с организацией.
5.2.2.5.1.2. окончательное собеседованиепроводится для уточнения невыясненных до конца вопросов и принятие окончательного решения о найме на работу
5.2.2.5.2. по числу участников:
5.2.2.5.2.1. один представитель организации и один кандидат («один на один»)
5.2.2.5.2.2. один представитель организации и несколько кандидатов (интервьюеру предоставляется возможность одновременно оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации, хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее)
5.2.2.5.2.3. несколько представителей организации и один кандидат (повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации)
5.2.2.5.2.4. несколько представителей организации и несколько кандидатов (значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров)
5.2.2.5.3. в зависимости от рассматриваемых вопросов:
5.2.2.5.3.1. биографическое (строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыт. Дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует)
5.2.2.5.3.2. ситуационное (кандидату предлагается решить одну или несколько проблем практических ситуаций позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом)
|
|
|
5.2.2.5.4. в зависимости от структурированности собеседования:
5.2.2.5.4.1. неструктурированное (в виде беседы)
5.2.2.5.4.2. структурированное (означает наличие у интервьюера списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности качеств)
5.2.2.5.4.3. жесткое (в виде «допроса». Применяется, когда будущая работа требует от работника повышенной стрессоустойчивости. Используется только в процессе отбора на определенные должности
6. Деловая оценка персонала – это вид управленческой деятельности, направленный на установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
6.1. Технологии оценки персонала
6.1.1. Прямое анкетирование – работнику предлагается самостоятельно заполнить анкету, ответив на различные вопросы, которые могут касаться его профессионализма, личных качеств, общения с коллегами, планов по работе или карьере. Полученные данные обобщаются и анализируются.
6.1.2. Заданное анкетирование – вопросы анкеты содержат фиксированный набор возможных вариантов ответа. Опрашиваемый в данном случае не отвечает на вопрос, а выбирает наиболее приемлемый и подходящий, на его взгляд, ответ на этот вопрос и из всех предложенных.
6.1.3. Опрос-интервью – интервьюер по заранее составленным вопросам опрашивает работников, делая соответствующие пометки. ( в общении с другим человеком респондент готов рассказать намного больше полезной информации, нежели бы он это сделал, заполняя анкету).
6.1.4. Рейтинг – составляется фиксированный список различных профессиональных и личных качеств, которые в разной степени присущи работникам организации. По определенной рейтинговой шкале производится оценка каждого работника по всем этим качествам. Рейтинговое исследование может проводиться специалистом по управлению персоналом, самим работником или его коллегами.
6.1.5. Попарное ранжирование – в специально сгруппированных парах работников производится сравнение «каждого с каждым». После подсчитывается, сколько раз каждый из работников был в своей паре лучшим. По этим данным и составляется общий ранжированный ряд.
|
|
|
6.1.6. Кейс-стадии – работнику предлагается решить кейс (набор заданий практически-ситуационного характера), оформить его решение в виде проекта и представить в группе в виде презентации-защиты.
6.1.7. Оценка результатов – конкретные результаты – тот показатель, против которого, что называется, «не попрешь». Результаты в различных организациях имеют свою специфику и типологию, а также качественную и количественную стороны.
6.1.8. Деловые и ролевые игры – игра позволяет выйти за рамки реальности на реальном коммуникативном пространстве. Игра, если она построена и организована грамотно, раскрепощает работников. А это для оценки персонала очень важный фактор, который позволяет увидеть в человеке его истинное лицо.
6.1.9. Экзамен– экзамен касается исключительно профессиональных знаний, умений и навыков. В психологическом плане экзамен не является успешной технологией оценки кадров. Экзамен – всегда стресс и напряженность
6.1.10. Центр оценки (экспертная оценка) – комплексная программа оценки персонала, которая реализуется в организации, привлеченными специалистами-экспертами на коммерческой основе.
7. Адаптация персонала- это включение работника в новую для него организационно-производственную среду; освоение сотрудником требований, норм и ценностей организации и должности; оказание помощи новому сотруднику успешно влиться в организацию, приспособиться к содержанию и условиям работы, новому коллективу.
7.1. Виды адаптации:
7.1.1. Профессиональная адаптация – освоение своих прямых функциональных обязанностей, системы профессиональных знаний и навыков и их эффективное применение на практике. Необходимо объяснить новому сотруднику основные задачи и непосредственные обязанности, обсудить задачи и показатели эффективности на период адаптации. Прикрепить нового сотрудника к наставнику и провести стажировку.
7.1.2. Психофизиологическая адаптация – это приспособление сотрудника к новым нагрузкам и условиям труда, сменности работы, степени нервной и физической нагрузки.
7.1.3. Организационная адаптация – это усвоение норм, правил, ценностей, стандартов поведения, принятых в данной организации. Необходимо ознакомить нового сотрудника с организационной структурой, политикой компании (миссией, целями, корпоративной культурой), предоставить правила внутреннего распорядка, ознакомить с фирменными стандартами компании и стилем.
7.1.4. Социально-психологическая адаптация – межличностная, предполагающая приспособленность к другим работникам, руководству, трудовому коллективу. Основные задачи: представить нового сотрудника непосредственно руководителю, познакомить сотрудниками отдела, с сотрудниками других отделов, с которыми он будет сотрудничать. Также важно и участие нового сотрудника в праздничных и культурных мероприятиях компании.
7.2. Уровни адаптации:
7.2.1. Первичная адаптация – приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.
7.2.2. Вторичная адаптация – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.
7.3. Этапы адаптации:
7.3.1. Этап общей ориентации – знакомство нового сотрудника с организацией.
7.3.2. Этап вхождения в должность.
7.3.3. Этап действенной ориентации. На этом этапе новичок приспосабливается в ходе рабочей деятельности к своему статусу, начинает строить отношения с коллегами, руководителем, ориентируется в ситуации уже не теоретически, а непосредственно, на практике.
7.3.4. Этап функционирования. Этим этапом завершается процесс адаптации, здесь постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, сотрудник «притирается» к новым коллегам, месту работы и происходит переход к стабильной работе.
8. Конфликты в трудовом коллективе - это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.
8.1. Типы конфликтных ситуаций:
8.1.1. Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и отражают различные пути и способы достижения единой цели, сравнительно безобиден.
8.1.2. Скрытый, «тлеющий» конфликт затрагивает, как правило, сферу межличностных отношений. В истоках таких конфликтов лежит неудовлетворенность социальных потребностей человека в коллективе, низкий статус положения, недостаток уважения со стороны окружающих, отсутствие чувства защищенности в коллективе, недостаток условий для самовыражения и самоутверждения.
8.2. Причины конфликтов
8.2.1. Распределение ресурсов. Материальные, трудовые, финансовые, временные и иные ресурсы любой, даже лидирующей на рынке организации носят ограниченный характер.
8.2.2. Взаимозависимость задач. Совместная деятельность в организационном окружении во многих случаях ставит отдельного сотрудника или производственную группу в прямую или косвенную зависимость от принимаемого решения или результата труда другого человека или группы.
8.2.3. Различия в целях. Возможность возникновения конфликтных ситуаций возрастает с повышением сложности структуры управления и ростом числа специализированных подразделений.
8.2.4. Различия в представлениях и ценностях. Оценка любой ситуации всегда связана с желанием достичь определенной цели или превосходства.
8.2.5. Различия в деловой культуре, манере поведения и жизненном опыте, ценностях, образовании, возрасте, социальном положении, уровне жизни и т. п. снижают степень взаимопонимания и сотрудничества в организационном окружении.
8.2.6. Неудовлетворительные коммуникации. Наличие намеренно скрытой или искаженной информации в организационном окружении являются как причинами, так и следствиями конфликтов.
8.3. Виды конфликтов:
8.3.1. по служебно-коммуникативной направленности конфликты возникают между иерархическими уровнями управления – вертикальные, а также между равными по служебному положению работниками – горизонтальные
8.3.2. возникшие на деловой или личной основе – функциональные и личностные.
8.3.3. конфликты могут быть конструктивные, или созидательные, и деструктивные, или разрушительные. Первые стимулируют развитие трудового коллектива и его работников, вторые тормозят это развитие. Конструктивные конфликты находят свое выражение в принципиальных спорах, творческих дискуссиях, деструктивные – в мелких жалобах и дрязгах, в крупных доносах и склоках.
8.4. стили поведения в конфликтной ситуации
8.4.1. приспособление- означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания и восстановления нормальной рабочей атмосферы.
8.4.2. компромисс - Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на поверхностном уровне, так, как стороны в чем-то уступают друг другу.
8.4.3. сотрудничество;
8.4.4. игнорирование - реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение.
8.4.5. соперничество или конкуренция - может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.
9. Высвобождение персонала - это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников.
9.1. Виды высвобождения персонала из организации
9.1.1. по инициативе работника
9.1.1.1. по причинам связанным с частной жизнью:
9.1.1.1.1. переезд;
9.1.1.1.2. декретный отпуск;
9.1.1.1.3. поступление на учёбу
9.1.1.2. по причинам связанным с организационными обстоятельствами
9.1.1.2.1. ухудшение социально-психологического климата;
9.1.1.2.2. конфликт;
9.1.1.2.3. изменение условий труда и другое
9.1.2. по инициативе организации
9.1.2.1. позитивные причины для организации
9.1.2.1.1. применение новых технологий;
9.1.2.1.2. реинжиниринг
9.1.2.2. негативные причины для организации
9.1.2.2.1. кризис;
9.1.2.2.2. банкротство;
9.1.2.2.3. уход с рынка
9.1.2.3. нарушение трудовой дисциплины работником
9.1.3. по обстоятельствам не зависящим от работника и работодателя
9.1.3.1. смерть;
9.1.3.2. арест;
9.1.3.3. уход в армию;
9.1.3.4. инвалидность.
9.1.4. По численности
9.1.4.1. Массовое
9.1.4.2. крупносерийно и мелкосерийное
9.1.4.3. единичное
9.1.4.4. экстренное
10. Управление деловой карьерой -это процесс целенаправленного воздействия на формирование должностного или профессионального роста работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого работника.
10.1. Виды карьеры:
10.1.1. Профессиональная карьерахарактеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.
10.1.2. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.
10.1.2.1. вертикальное (управленческая карьера) – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
10.1.2.2. горизонтальное (ротация) – перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре.
10.1.2.3. центростремительное – движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение работником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
10.2. Типы управленческой карьеры:
10.2.1. Авантюрная карьера предполагает очень высокую скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, при этом возможно резкое изменение сферы деятельности
10.2.1.1. Случайные базируются на удачном стечении обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время)
10.2.1.2. Совместная карьера базируется на продвижении с более сильным лидером или обеспечении быстрого продвижения за счет протекционизма.
10.2.2. Традиционная (линейная) карьера – это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности.
10.2.3. Последовательно-кризисный тип карьеры характерен для периодов с нестабильной, кризисной экономикой. Невозможность адаптации к негативным переменам снижает должностной уровень («по ступенькам вниз»), ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции.
10.2.4. Прагматичный (структурный) тип карьеры характерен для руководителей, предпочитающих изменение сферы деятельности в организации в зависимости от социально-экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного иерархического уровня, при этом преимущество отдается личным интересам.
10.2.5. Сохраняющий тип карьеры характерен для руководителей, чья карьера завершена. Перемещение вниз – маловероятно, а движение вверх – невозможно. Основная задача руководителя – удержать занимаемую позицию, возможно, даже вопреки интересам организации.
10.2.6. Преобразующий тип карьеры связывают с «завоеванием мира». Для этого типа карьеры, сходного с авантюрным, характерна высокая скорость должностного продвижения, которая может быть как постепенной, так и скачкообразной, но в ее основе лежит выдающаяся идея.
10.2.7. Эволюционный тип карьеры. Должностное продвижение осуществляется вместе с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение, совмещение общественных и личных интересов.
10.3. Принципы при управлении карьерой:
10.3.1. Справедливость в карьере. Персонал надеется на беспристрастность в организационном контроле, на систему продвижения, свободную от каких-либо ограничений, кроме профессионального.
10.3.2. Активное участие руководства. Работников интересует наличие обратной связи с руководством, чему способствует регулярное проведение оценочных мероприятий и корректировка на их основе планов карьерного продвижения.
10.3.3. Полная осведомленность работников. Работники хотят знать обо всех существующих возможностях продвижения в организации.
10.3.4. Учет интересов работников. Работники хотят, чтобы их интересы учитывались при планировании карьеры.
10.3.5. Мониторинг удовлетворенности работников карьерой. Руководство должно знать о появлении карьерных проблем у работника, чтобы определить этап его карьеры и своевременно скорректировать ситуацию.
10.4. Этапы управления карьерой
10.4.1. Первый этап. Обучение нового работника основам планирования и развития карьеры, разъяснение принципов партнерства, ответственности и возможностей, участвующих в нем сторон
10.4.2. Второй этап. Разработка плана развития карьеры. Работник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должности, которые он хочет занять в будущем.
10.4.3. Третий этап. Сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определение реалистичности плана развития карьеры, а также необходимых навыков для реализации этого плана.
10.4.4. Четвертый этап. Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого работника.
