Ключевые уровни управления сетевых компаний

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ В РТС

При создании розничной сети собственники компании сталкиваются с проблемой: какую организационную структуру выбрать?

Российская практика знает два полярных варианта: холдинг и монокомпания.

Холдинг – компания, в состав активов которой входят контрольные пакеты акций других (дочерних) предприятий. Холдинг позволяет выстроить систему участий формально независимых фирм, которые могут обладать капиталами, существенно превосходящими капитал учредителя холдинга.

В рамках холдинговой структуры:

а) легче обеспечить защиту основных активов бизнеса, осуществлять управление финансовыми потоками и финансовыми результатами;

б) сложнее организовать управление бизнесом в целом.

В монокомпании:

а) проще организовать централизованное управление;

б) сложнее обеспечить защиту активов и гарантировать финансовый результат.

Поэтому в чистом виде вариант монокомпании практически не встречаются, и каждый торговый бизнес имеет несколько организаций-"спутников", используемых для выполнения тех или иных сервисных функций. Поэтому, говоря в дальнейшем о монокомпании, мы будем подразумевать бизнес, основные торговые подразделения которого сосредоточены в одной организации.

Почему холдингом сложнее управлять? В холдинге действует несколько организаций (юридических лиц), каждая из которых имеет юридическую, а, значит, и финансовую самостоятельность. Генеральный директор вправе осуществлять сделки практически по всем видам обычной хозяйственной деятельности, вправе осуществлять платежи и принимать обязательства от имени организации, вправе определять структуру и штаты организации и многое другое. Организация имеет свой баланс, должна сдавать официальную бухгалтерскую, налоговую и статистическую отчетность, является самостоятельным налогоплательщиком. То есть, "встраивание" организации в общую торговую и финансовую политику холдинга потребует создания специальных механизмов финансового управления, таких как выработка договорной схемы взаимоотношений в рамках холдинга, правил расчета по внутренним (трансфертным) ценам, создания усложненных методик финансово-экономического планирования и формирования управленческой отчетности. С целью такой координации создается управляющая компания, руководство которой определяет рамки юридических и финансовых полномочий генеральных директоров дочерних и зависимых обществ.

Монокомпания – это одна организация, под единым руководством, с единым балансом и едиными обязательствами, и потому лишена вышеперечисленных сложностей. Перед руководством монокомпании стоят несколько иные проблемы финансового управления – как правильно распределить финансовые риски бизнеса, как защитить бизнес от возможного недружественного поглощения. Ведь большинство ее активов принадлежит одной организации, которая ведет повседневную торговую деятельность, связанную с обычными для реального бизнеса рисками.

В зависимости от выбранной организационно-юридической структуры, холдинга или монокомпании, определяется и статус основных элементов розничной сети – дочернее (зависимое) общество или структурное подразделение. Если выбрана холдинговая схема, необходимо определиться, все ли магазины сети являются юридическими лицами, или же сеть построена по "кустовому" принципу, когда несколько магазинов входят в одну организацию. Второй из вариантов предпочтительнее, если сеть состоит более чем из 7 торговых точек, т.к. иначе финансовым службам компании придется формировать несколько балансов, комплектов налоговых деклараций, управлять взаиморасчетами по нескольким расчетным счетам, вести реестров дебиторов и кредиторов и т.д. Если же мы создать 5 организаций и к каждой из них прикрепить по 4 магазина, то значительно упроститься финансовое управление, попутно решив задачу диверсификации рисков.

Принципы построения холдингов и монокомпаний не являются взаимоисключающими, т.к. "куст" магазинов – это та же самая монокомпания, только существующая в рамках холдинга. Кустовая организация сети может осуществляться по соображениям территориальной близости отнотипных магазинов. В этом случае на первый план выдвигается экономия на логистических и транзакционных издержках магазинов, оперативный контроль их повседневной деятельности и т.д.

Если сеть развивается как мультиформатная, то ведущим принципом ее организации может стать принадлежность магазинов к одному формату. В этом случае управленческий выигрыш достигается за счет повышения типизации управленческих функций и решений. Безусловно, управлять двумя дискаунтерами легче, чем дискаунтером и супермаркетом.

Пример холдинга – компания «Икея» (рисунок 1).

Большое значение при определении статуса торговой единицы имеет ее территориальная принадлежность. Областные и местные власти в большинстве своем не любят, когда в их сфере влияния находится подразделение организации, зарегистрированной в другом регионе. Связано это, главным образом, с налогами – несовершенство российского налогового законодательства не позволяет пока справедливо распределять налоговые поступления между несколькими регионами, в которых организация ведет свою деятельность. С этим фактором тоже приходится считаться при "конструировании" торговой сети.

Ключевые уровни управления сетевых компаний.

Можно выделить три ключевых уровня финансового управления:

генеральный директор,

финансовый директор

финансово-экономические службы.

Генеральный директор обычно полномочен выбирать схему финансово-хозяйственной деятельности, формировать политику в области кредитования, определять порядок выполнения ряда других важнейших финансовых функций.

В ведении финансового директора находится организация бюджетного и учетного процессов компании, определение порядка взаиморасчетов и очередности текущих платежей, организация текущей работы финансовой, экономической и учетной служб.

Финансово-экономические службы, по сути, являются определенными инструментами, с помощью которых генеральный директор и финансовый директор решают задачи финансового управления в розничной сети. В задачи финансовой службы входит консолидированное финансовое планирование и контроль расчетов. Основной формат, применяемый данной службой – отчет о движении денежных средств. С его помощью и формируется массив финансовой информации, необходимый руководителям для принятия решений. С другой стороны, экономическая служба отслеживает экономическую эффективность деятельности розничной сети. Поэтому ее основной формат другой - отчет о доходах и расходах. В рамках этого формата консолидируются данные о себестоимости и прибыли, необходимые для оперативной и перспективной оценки финансовой ситуации.

Наконец, учетная служба собирает и обобщает данные финансового и управленческого бухучета. Для внутрифирменного использования ее данных наиболее важен третий финансовый формат – управленческий баланс. На его основе формируется картина активов и пассивов, выявляются риски ликвидности и платежеспособности.

Все три названных выше финансовых формата объединяются в единой технологии бюджетирования, где они становятся финансовыми бюджетами. Готовятся же финансовые бюджеты на основе операционных бюджетов подразделений. И здесь возникает проблема: как распределить операционные и финансовые бюджеты по организационной структуре сети?