Функции менеджмента персонала как практической деятельности

Достигая целей организации, менеджмент персонала выполняет множество функций, представляющих собой основные направления этого рода деятельности.

Существует несколько методов определения функций менеджмента персонала, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них – анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передаётся менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом – фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточно много функций менеджмента персонала. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции менеджмента персонала:

Ø Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

Ø Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается ещё на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

Ø Маркетинг персонала. Его задача – обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации мест;

Ø Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор оного кандидата затрачивается до 48 часов рабочего времени, в США – до 16-18 часов.

Ø Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

Ø Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

Ø Мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

Ø Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом – чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

Ø Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчёт, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т. Е. Все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

Ø Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

Ø Обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работ, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Чёткое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворённость пребыванием на предприятии;

Ø Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она использует различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

Ø Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учёт анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня её значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

Ø Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получить в оптимальном объёме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

Ø Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

Ø Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

Ø Управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

Ø Правовое регулирование трудовых отношений. Менеджмент персонала базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

Ø Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

Ø Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учёт индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более лёгкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

Ø Социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

Ø Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании менеджмента персонала как специфического вида управленческой деятельности.

коммуникация имеет огромное значение для успеха деятельности любых организаций. Она представляет собой одну из важнейших и сложных проблем современного менеджмента вообще и менеджмента персонала в частности.

Понятно, что без коммуникации не возможно существование никакой организованной группы людей. Изначально именно коммуникация является тем основным средством, с помощью которого люди вообще объединяются в организацию для достижения общей цели.

Управленческая деятельность неразрывно связана с необходимостью постоянного обмена информацией для координации работы подразделений и отдельных индивидов. Поэтому эффективно работающими руководителями считаются те, кто эффективен в коммуникациях. Причем эффективный менеджер – это тот, кто из общего потока коммуникаций умеет быстро отобрать эффективные, т.е. полезные для процесса управления. Менеджеры должны мастерски владеть искусством коммуникации, потому что, по сути, они выполняют работу «чужими руками» - координируют деятельность непосредственных производителей.

Таким образом, коммуникация являться не только метафизической основой социальной организации. Конкретные формы, каналы, способы коммуникации, определенные коммуникативные механизмы выступают в качестве составных элементов менеджмента организационной деятельности и управления человеческими ресурсами.

С одной стороны, подобное управление опирается на существующие и сложившиеся формы коммуникации, с другой – оно целенаправленно формирует формы коммуникации, которые облегчают как совместную деятельность, так и само управление.

Для анализа коммуникаций в организации применяются концепции и концептуальные модели, относящиеся к теории социальной коммуникации.

В целом, изучение коммуникации как одной из функций управления находится под влиянием англо-американской научной традиции. Изначально для анализа управленческих коммуникаций в организации применялась хорошо известная вам модель Лассуэла.

Кто – сообщает что – по какому каналу – кому – с каким эффектом

Если получатель информации подчиненный, то руководитель, выбирая определенный канал коммуникации для своего сообщения, думает в первую очередь об эффекте, о том, какое влияние произведет сообщение на подчиненного. Но эффект может быть как предсказуемым, так непредсказуемым. Так, например, менеджер хочет отдать распоряжение и хочет, чтобы подчиненные отреагировали на него как можно быстрее. Он выбирает письменный вариант, в соответствии с которым распоряжение вывешивается на доске объявлений. Походит срок выполнения распоряжения, но выясняется, что кто-то его вообще не заметил, кто-то не придал большого значения и решил, что это не так уж и срочно.

Кто виноват в этом с точки зрения руководителя? Ответ очевиден. Сами руководители признают, что будут считать виноватыми подчиненных, если те сделали что-то не так. А кого в таком случае менеджер признает ответственным за коммуникацию, сам того не осознавая? Того же подчиненного. Это он виноват и это его ответственность. Ведь руководитель, который использует такой способ для общения с подчиненными, считает, что он все четко и ясно написал. Такой коммуникативный стиль управления - однонаправленный, как стрела.

Недостатки однонаправленной модели коммуникации были учтены в новой модели коммуникации, которая была разработана в 60-е годы ХХ века Джорджем Гербнером. Вслед за теоретиками 50-х годов, он ввел в модель обратную связь. На основе принципа обратной связи были разработаны техники активного слушания. Стало считаться само собой разумеющимся, что менеджер может переспросить подчиненного, поинтересоваться его мнением, а главное – сам подчиненный может без моральной паники проверить, насколько правильно он понял слова руководителя. Так, он может просто сказать: «Если я вас правильно понял, то я должен сделать то-то и то-то». На что руководитель может ответить утвердительно или добавить новую информацию, подкорректировав понимание подчиненного. Таким образом обратная связь дает возможность повысит качество коммуникации и изменить характер коммуникационных связей:

- передавая информация доходит до получателя с меньшей вероятностью существенных искажений;

- повышается ответственность за качество коммуникационного процесса и отправителя, и получателя;

- руководители вместо авторитарного стиля (характерного для однонаправленной коммуникации) чаще прибегают к демократическому стилю управления персоналом.

Гербнер добавляет новые компоненты в модель коммуникации. Один из них – шум. Первая трактовка этого подразумевала физический шум: громкий стук, плохое освещение в кабинете, где проходит совещание, плохое отопление и т.п. Другая трактовка шума как состояние участников коммуникации – кто-то голоден, у кого-то болит голова, у кого-то что-то произошло в семье и т.д. Сегодня к перечисленным шумам добавляют социальные: социальное напряжение в организации, конфликты, противостояния групп интересов и т.п. Все эти факторы необходимо учитывать при проведении деловых бесед, ведении переговоров, разрешении конфликтных ситуаций.

Еще один новый компонент – поле опыта. Поле опыта окружает и отправителя и получателя. Это, по мнению Гербнера, опыт общения, накопленный каждым раньше и который привносится в процесс коммуникации в конкретной ситуации. Наличие или отсутствие опыта общения непосредственно влияет на процесс установления контакта между акторами.

Гербнер вводит еще одно понятие – контекста как компонента процесса коммуникации. Контекст – это коммуникативное окружение. Так, один и тот же разговор может произойти в кабинете у руководителя, на рабочем месте подчиненного, в коридоре, в столовой организации или по дороге к автостоянке. И это будут разные контексты, которые, без сомнения, окажут разное воздействие на общение.

При разработке концепции комплексного коммуникационного обеспечения управления персоналом используют обе модели – и однонаправленную, и с обратной связью. Применение однонаправленной модели позволяет при необходимости оперативно направлять информацию во все подразделения и каждому работнику.

То есть в современных организациях преимущественно используется модель, основанная на прямых и обратных связях, рассчитанная на уменьшение шумов, опирающаяся на опыт общения сотрудников и учитывающая контекст.

Целями управления коммуникациями в организации считаются:

· Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.

· Совершенствование межличностных отношений в процессе коммуникации.

· Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.

· Регулирование и рационализация информационных потоков.

Менеджмент персонала в его коммуникативном аспекте охватывает две сферы организации: сферу, связанную с должностью (рабочим местом) сотрудника и сферу, связанную с отношениями между руководством организации и сотрудниками.

Коммуникационное обеспечение, связанное с должностью, включает решение следующих задач:

- планирование потребности в персонале, найме, аттестации персонала;

- получение, обработка и сохранение в банке данных информации о персонале и должностях;

- уменьшение или устранение у персонала состояния неопределенности, связанного с его рабочим местом

Организационные коммуникации подразделяются на две большие группы в соответствии с тем, что любая организация имеет внутреннюю и внешнюю среду.

1. Внешние коммуникации - это коммуникации между организацией и ее внешней средой. Это информационное взаимодействие с внешней средой: со средствами массовой информации, потребителями, органами государственного регулирования, надзором за качеством продукции, различными политическими группами, комитетами, поставщиками и т.д. Для организации подобных коммуникаций используются различные формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и рекламы. Для соблюдения норм государственного регулирования требуется письменное оформление документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных, в том числе коммуникативных мероприятий.

2. Ко второй группе относятся внутренние коммуникации – коммуникации между различными подразделениями организации, коммуникации «руководитель – подчиненный», коммуникации между сотрудниками, формальные и неформальные коммуникации в коллективе.

Управление персоналом - это сфера внутренних коммуникаций. Внутренние коммуникации выступают и как инструмент, и как объект управления.

Управлением внутренними коммуникациями занимаются соответствующие специалисты. В больших коммерческих компаниях создаются специальные департаменты внутренней коммуникации, которые налаживают оптимальные коммуникации с внутренней общественностью, занимаются внутренним PR. (Но важно понимать, что когда мы говорим о внутреннем PR, речь идет не о внутриорганизационных коммуникациях вообще, а о комплексе специальных коммуникативных мероприятий, направленных на то, чтобы с помощью нематериальной мотивации удерживать ценных сотрудников и привлекать новых).

Почему нужно управлять внутренними коммуникациями?

Потому что принято считать, что правильно построенная система внутренних коммуникаций обеспечивает:

· повышение общей управляемости организации и эффективность работы ее сотрудников;

· прозрачность методов управления, своевременность получения управленческой информации, необходимой для принятия решений;

· укрепление позиций организации на рынке за счет лучшей мотивированности персонала;

· благоприятный социально-психологический климат в коллективе, а также имидж организации на рынке труда как привлекательного работодателя.

Внутренние коммуникации являются средством реализации стратегии компании в области управления персоналом. Непонимание этого приводит к росту текучести кадров и, как следствие, к росту издержек.

- Внешние организационные коммуникации (их роль и значение для сферы HR).

- Формальные и неформальные коммуникации в организации.

- Межличностные и технически опосредованные организационные коммуникации.

- Горизонтальные и вертикальные коммуникации в организации.