Принятие решений при контроле

Контроль и корректировка планов. Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые мы разбирали в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно - раз в день, неделю или месяц - возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.

Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы - материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Яркий пример - дублеры у космонавтов. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут "простаивать". Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план - является ли он "законом" или же только "руководством к действию", задающим желательное направление движения.

Доверяй, но проверяй. На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.

Выборочный контроль. В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т.п.) в мало-мальски серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например, при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным. Подробнее о выборочном контроле пойдет речь в одной из следующих глав.

19..

20. Основные свойства управленческого решения (рис.1.2-1):

· во-первых, управленческое решение всегда направлено на разрешение

проблемы;

· во-вторых, управленческое решение снимает или снижает напряженность

в деятельности людей. Оно отвечает на вопрос: что делать?

· в-третьих, управляющее решение обладает силой концентрации усилий

на разрешение проблемы. Именно так оно воспринимается персоналом.

Даже если оно направлено, скажем, на ликвидацию какого-либо подраз-

деления или его разделение на несколько подразделений, оно требует

концентрации усилий на этом действии. Решение — это квант усилий,

ведущих к изменениям.

· в-четвертых, управленческое решение является организационным факто-

ром совместной деятельности, оно несет упорядочение и ответствен-

ность.

Рис.1.2-1. Основные свойства управленческого решения.

Основные требования к управленческим решениям (рис.1.2-2):

· Целенаправленность решения, соответствие его цели. Каждое решение

должно быть определенным и понятным относительно цели управления.

Цель отвечает на вопрос: почему принимается решение, каково его зна-

чение в развитии организации, каким образом оно ведет к достижению

цели? Цель, как уже указывалось ранее, систематизирует управленческие

решения.

· Адресность управленческого решения. Эта характеристика отвечает на

вопрос: кому оно предназначено, кто, какие звенья в системе управления

являются объектом воздействия, кто реализует решения и отвечает за его

реализацию?

· Организационная четкость решения. Решение несет в себе определенный

организационный потенциал, иногда оно изменяет организацию деятель-

ности. При этом не должно быть, а иногда такое бывает, элементов дезор-

ганизации. Вспомним формулу: «Благими намерениями устлана дорога в

ад». Не встречается ли эта формула в реализации некоторых управленче-

ских решений?

· Конкретность решения также является его характеристикой. Расплывча-

тые, половинчатые решения, не отработанные по проблеме и ситуации,

общие типа «усилить, умножить, обратить внимание» и т.д. не могут

быть эффективными.

· Своевременность управленческого решения. Как правило, решения при-

нимаются тогда, когда становятся ясными ситуация и проблема. Но про-

цессы, в которых наблюдаются эти проблемы, могут стать необратимы- ми, если вовремя не принять соответствующее решение. Но что означает

«вовремя», чем определяется и измеряется своевременность? Зрелостью

проблемы, наивысшей остротой ее проявления, возможностями ее реше-

ния в данной ситуации. Все это можно установить в процессе анализа. Но

своевременность решения — это не только решение на пике остроты

проблемы, на максимальном уровне риска необратимости. Своевремен-

ность отличается от преждевременности тем, что она учитывает не только

состояние проблемы, но и условия, и возможности ее решения. Очевидно,

существует диапазон успеха на траектории последствий различных видов

управленческих решений, т.е. кластер своевременности управленческого

решения.

Рис.1.2-2. Основные требования к управленческим решениям.

· Полномочность управленческого решения отражает восприятие его орга-

низацией (исполнителем, группой, социально-экономической системой и

пр.) с позиций исполнительства, важности, ответственности. Ведь управ-

ленческое решение принимает не только менеджер, его принимает также

и персонал. И здесь важно, какие полномочия стоят за управленческим

решением, насколько «сильны» эти полномочия. Конечно, решение мо-

жет быть и неформального типа, но и оно должно быть полномочным,

только здесь роль полномочий играет авторитет лидера, это своеобразное

«неформальное полномочие».

· Исполнимость. Она означает наличие или предоставление необходимых

ресурсов, учет ситуации или компетентных возможностей персонала.

Практика показывает, что решения могут быть и неисполнимыми или мо-

гут реализоваться лишь частично. В решениях находит свое отражение

возможное или только желательное. Часто решения могут скрывать тай-

ные намерения менеджера. Например, можно дать исполнителю заведомо

невыполнимое задание (решение), чтобы проверить его отношение к делу

или заручиться дополнительным «аргументом» его некомпетентности.

Такой прием иногда используется.

· Контролируемость решения. В каждом из решений должна быть заложе-

на возможность контроля его исполнения. Она зависит от других харак-

теристик — конкретности, адресности и др., но при этом она может быть

отдельным предметом анализа и оценки. Бывают в практике такие реше-

ния, которые трудно контролировать или которые и не предусматривают

контроль.

· Ресурсоемкость управленческого решения, трудно переоценить. Для раз-

личных решений необходимы различные ресурсы (временные, информа-

ционные, людские, экономические, технические и пр.) и в разном количе-

стве и соотношении.

· Функциональная определенность управленческого решения. Любое ре-

шение реализуется в рамках определенных функций управления, поэтому

можно назвать в качестве характеристики управленческого решения и ка-

кие функции оно охватывает, как «ложится» на функциональную струк-

туру системы управления, несет ли в себе определенность относительно

ответов на эти вопросы? Ведь не исключена возможность, что для реали-

зации решения нет в системе управления той или иной функции. Тогда

возникают сложности методологического и организационного характера,

т.к. управленческие решения являются основным элементом каждой

функции управления: планирования, организации, координации, мотива-

ции и контроля, так как их осуществление также требует принятия реше-

ния.

· Срок действия управленческого решения. При его разработке такой срок

должен быть рассчитан. Его можно представить и в виде поэтапной реа-

лизации решения, когда каждый этап предусматривает определенную

продолжительность.

· Система ответственности по управленческому решению. Вообще, су-

ществует постоянная система распределения ответственности. Управлен-

ческое решение может или вписываться в нее, или может потребовать не-

которой ее корректировки или дополнения. Все зависит от типа решения,

его важности, характера и содержания. Эта характеристика также дает

возможность оценивать решение.

· Технология разработки и практического осуществления управленческого

решения. Это оценка того, как вписывается технологическая схема

управленческого решения в общую технологию менеджмента и насколь-

ко она рациональна по критериям последовательности операций, эконо-

мии времени, использования методов, технических средств и т.д.