2015-05-30
1580
· 1.Понятие цели логистического менеджмента (ЛМ).
· 2.Стратегическое и оперативное планирование в теории логистического менеджмента.
· 3.Организационные аспекты логистического менеджмента (линейно–функциональные, дивизиональные, матричные организационные и другие структуры служб логистики).
· 4.Межфункциональная и межорганизационная координация.
· 5.Централизации или децентрализации в логистике.
1.Понятие цели логистического менеджмента (ЛМ )
Существует взаимосвязь ЛМ с другими науками и видами управленческой деятельности (производственным, финансовым менеджментом, маркетингом и др.). Многозначный термин «менеджмент» известен каждому образованному человеку. Это - сфера человеческих знаний; вид деятельности по управлению людьми и организациями, это процесс администрирования логистической системы (ЛС), в виде выполнения основных управленческих функций с применением информационно – компьютерных технологий.
Основные управленческие функции администрирования ЛС, схожи с функциями менеджмента любой компании. Их перечень: 1.Планирование (стратегическое, тактическое, оперативное).2.Организация.3.Регулирование (принятие решений).4.Координация (межфункциональная и межорганизационная). 5.Анализ. 6.Аудит (внутренний и внешний). 7.Контроллинг. 8.Ценообразование.
|
|
|
Цели функционирования ЛС. Цель в общем менеджменте – это идеальное или желательное состояние субъекта (организации, индивида), на достижение которого ориентирована его деятельность и соответственно процесс управления. Цели должны быть четко сформулированными, конкретными и измеримыми. Измеримость важна для контроля следования логической стратегии, а также это психологический стимул для логических менеджеров (ЛогМен) для оценки успешности их усилий. Компании заинтересованы в долгосрочном увеличении прибыли, росте и приемлемой рентабельности инвестиций в логистику, хотя основными ключевыми показателями, на которые ориентированы логистические стратегии, остаются: снижение общих логистических затрат; минимизация инвестиций в ЛС; улучшение качества логистического сервиса. Цели должны: соответствовать условиям деятельности организации; учитывать ее реальные возможности, облегчать поиск альтернатив, укреплять доверие к руководству; быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями; выступать в качестве личных для людей, что порождает заинтересованность в их реализации; быть проверяемыми; образовывать единую систему; быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентировать членов организации на противоречивые действия. Цели можно рассматривать по иерархическому уровню. Здесь выделяются миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели. Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, ценности, культуру, морально-психологический климат, социальную ответственность перед обществом и своими сотрудниками и т.д. Миссия обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внешней средой, отражает взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы. С учетом миссии формулируется генеральная цель. Генеральная цель некоммерческой организации, в принципе, совпадает с миссией. Они могут быть связаны с отдельными сторонами работы – логистикой, финансами, маркетингом, кадровой работой, и могут быть направлены на решение общих задач.
|
|
|
2.Стратегическое и оперативное планирование в теории логистического менеджмента
Планирование или процессом проектирования будущего и желаемых путей его достижения является самым сложным видом умственной деятельности, человека. При ускорении и непредсказуемости общих темпов развития превращение долгосрочного планирования превращается в стратегическое, которое основывается на прогнозировании ситуации, оценке потенциальных угроз и возможностей, связанных с ней, с использованием сложных математических моделей и мнений экспертов.
Планирование предполагает принятие конкретных решений по функционированию и развитию организации в целом и ее отдельных частей, увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации при получении конечного результата.
Существует типовые логистические стратегии, но логистическая стратегия каждой компании в определенной степени уникальна.
Стратегия сокращения затрат направлена на снижение операционных
компонентов затрат, связанных в основном с движением материальных ресурсов, незавершенной продукции, готовой продукции (транспортировкой) и запасами продукции. Лучшая стратегия формулируется в результате альтернативного выбора среди возможных вариантов системы «складирование – транспортировка» путем лучшего размещения складов, оптимизации уровней запасов, выбора оптимальных способов транспортировки и маршрутов и т.п. Уровень сервиса обычно ограничивается, пока не найдены оптимальные общие затраты, причем максимизация прибыли является приоритетной задачей.
Стратегия минимизации инвестиций связана с поиском наилучших путей организации логистической системы, позволяющих получить максимальную отдачу (возврат) на вложенный капитал. Практическими направлениями реализации данной стратегии являются, например, прямая доставка готовой продукции потребителям (минуя складирование), использование складов общего пользования, широкое применение концепции JIT в производстве и дистрибьюции, использование логистических партнеров в логистической системе и т.п.
Стратегии улучшения потребительского сервиса основаны на допущении, что повышения качества продукции и сервиса приводит к росту прибыли фирмы от расширения рынка и увеличения роста продаж. Кроме того, подобные стратегии упрочивают положение фирмы на рынке и улучшают имидж фирмы, что, в конечном, счете, также положительно влияет на рост валовой прибыли. Однако в этих стратегиях важное место принадлежит проблеме оптимизации качества сервиса, так как предоставление потребителям сверхвысокого уровня сервиса, который они не требуют, не ожидают, приводит только к дополнительным затратам.
Процедура разработки логистической стратегии фирмы.
Этап конфигурирования логистической сети; Включает определение ее структуры, логистических цепей, количественного и качественного состава звеньев логистической сети («трех сторон» в логистике фирмы), дислокации логистических инфраструктурных мощностей (собственных и арендуемых складов, терминалов, распределительных центров, транспортных подразделений, диспетчерских центров, дорожной инфраструктуры и т.п.).
|
|
|
Этап разработки организационной системы логистической сети;
Выбор варианта организационной структуры службы (отдела) логистики фирмы, а также решение вопроса о ее возможном реинжиниринге являются обязательными элементами логистической стратегии.
Этап разработки направлений и технологий координации;
Этап определения стратегических требований к качеству продукции и логистического потребительского сервиса;
В современных условиях стратегия бизнеса ориентирована на потребителя, и в этом плане логистика должна сформировать уровни качества логистического сервиса, задаваемые маркетингом фирмы. Эти уровни качества далее трансформируются в систему плановых показателей (стандартов логистического сервиса фирмы), контролируемых и поддерживаемых персоналом управления логистикой. При этом важнейшей задачей персонала логистического менеджмента компании является минимизация затрат на логистику при соблюдении установленных на стратегическом уровне стандартов качества логистического сервиса.
Этап создания интегрированной системы управления запасами;
Одним из традиционных элементов логистического стратегического плана является разработка интегрированной системы управления запасами, которая предполагает развертывание функций определения, контроля, регулирования (пополнения) запасов в складской сети.
Этап выбора логистической информационной системы.
Одной из главных задач формирования логистической стратегии является выбор логистической информационной системы, связывающей информационными и телекоммуникационными каналами все звенья логистической сети.
Оперативное логистическое планирование – это пошаговое достижение долговременных стратегических целей ЛС. Осуществляется на период не больше бюджетного года (обычно рассчитывается по месяцам на год). Логистическая стратегия определяет перспективные цели, в рамках которых краткосрочные оперативные планы детализируют задачи планирования отдельных логистических операций/функций, оперативный реинжиниринг и финансовое логистическое планирование. Утвержденный оперативный план, становясь основой выполнения логистических функций/операций, ориентируется на краткосрочные показатели деятельности. Как правило, в утвержденных программах детально расписываются финансовые планы для всех подразделений или команд, принимающих участие в логистических операциях. Оперативный план предназначен для интеграции отдельных логистических затрат в рамках единой унифицированной системы действий. Каждому ЛогМену вменяется в обязанность достижения определенных скоординированных показателей, так как увеличение или уменьшение затрат в отдельном логистическом виде деятельности влияет на выполнение ключевых показателей логистической стратегии.
|
|
|
3.Организационные аспекты логистического менеджмента
Логистическая стратегия, логистические функции и операции фирмы реализуются с помощью определенной организационной структуры управления логистикой, под которой обычно понимается совокупность элементов службы (отдела) логистики (должностей и структурных подразделений) и установившихся связей между ними. Построение организационной структуры службы логистики связано с принятием высшим менеджментом центральной компании логистической системы решений по таким важнейшим аспектам, как специализация, департаментализация, размер подразделений и делегирование полномочий. Функциональная структура логистической системы всегда остается основным ядром организационной структуры. Департаментализация представляет собой процесс выделения структурных подразделений службы логистики в соответствии со формулированной логистической стратегией. Специализация определяет закрепление отдельной логистической функции или набора функций/операций за конкретным структурным подразделением (персоналом) компании. В зависимости от размера компании, ассортимента выпускаемой или продаваемой продукции и ряда других факторов устанавливаются размеры структурных подразделений, формируется штатное расписание, и закрепляются полномочия по принятию управленческих решений. Выделилось несколько типов организационных структур компаний, основными из которых являются линейно–функциональные и дивизиональные. Для обеспечения гибкости управления сложными экономическими объектами, какими являются крупные фирмы, основные организационные структуры дополняются такими их видами, как матричные структуры, программно-(процессно)-ориентированные, сетевые, структуры на основе бизнес единиц и др.(ИЗОБРАЗИТЬ!)
4. Межфункциональная и межорганизационная координация
Современная практика ЛМ предполагает решение вопросов межфункциональной и межорганизационной координации. Они должны быть заложены в систему менеджмента компании на стратегическом уровне, так как предполагают закрепление полномочий и ответственности за принятие решений в области координации управленческого персонала. Чем выше уровень интеграции основных бизнес – процессов фирмы и чем выше степень интеграции самого логистического процесса, тем меньше необходимость в координации, бизнес – процесса. Чем выше степень функционального разделения сфер управления бизнесом компании (закупками, производством, маркетингом, продажами, дистрибьюцией), тем более актуальной является межфункциональная логистическая координация. Вопросы межорганизационной логистической координации затрагивают отношения компании с поставщиками и логистическими посредниками, определяя конфигурацию логистической сети, ключевые показатели логистического плана, совместную информационную систему, распределение прибыли, рисков, ответственности между контрагентами ЛС.
Традиционное организационно-функциональное разделение бизнеса в компании (выделение структурных подразделений: производства, дистрибьюции, продаж, маркетинга, закупок, финансов и т.п.) неизбежно приводит к возникновению между структурными подразделениями конфликтных ситуаций по параметрам, относящимся к логистике. Такими параметрами часто являются: объемы закупок продукции, запасов в складской сети, продолжительность составляющих цикла выполнения заказа, бюджет на выполнение логистических функций и операций, параметры систем управления запасами, ассортимент закупаемой, хранимой и распределяемой продукции, показатели качества потребительского сервиса (надежность поставки, точность выполнения параметров заказа, доступность запасов) и т.п. Если в организационной структуре фирмы отсутствует отдел логистики, разрешение конфликтных ситуаций традиционно решается либо коллегиально (на оперативных совещаниях руководителей подразделений), либо директивным путем (распоряжением высшего руководителя, например, исполнительного директора или его заместителя). При наличии службы логистики разрешение указанных конфликтов может быть передано соответствующему ЛогМену, ответственному за межфункциональную координацию. Фундаментом межфункциональной логистической координации должна быть схема экономических компромиссов, понятная всем подразделениям фирмы и построенная, например, на основе общих логистических издержек или балансе «логистические затраты – потребительский сервис». Нежелание осуществлять открытый обмен всей необходимой информацией является одним из основных препятствий на пути интеграции логистического процесса фирмы и межфункциональной координации.
5.Централизации или децентрализации в логистике
Централизованная организация логистики подразумевает, что в компании единственный отдел логистики, управляющий всеми логистическими операциями. Децентрализованная организация логистики - все решения, связанные с логистикой, принимаются отдельно на уровне например, дивизиональных групп и часто в разных географических областях. На принятие решения о централизации или децентрализации организационной структуры службы логистики влияют размер фирмы, вид (ассортимент) продукции и географический район продаж. В течение последних десятилетий управление логистикой развивалось в направлении наращивания централизации организации. Но происходящий в последние годы процесс распределения информации делает централизованную логистическую организацию ненужной для эффективной обработки данных. Существует тенденция к распределению логистической ответственности по организации. Фактором, поощряющим централизацию, является высокая стоимость логистической инфраструктуры. Но в зависимости от степени централизации операций дорогостоящие ресурсы и способные специалисты могут быть распределены между пользователями. Поэтому традиционное понимание централизации и децентрализации устарело. Оно не соответствует современной практике логистики. Благодаря современному уровню развития пропускной способности логистических информационных систем реструктуризация логистических организаций может дать большего, чем может дать централизация или децентрализация.
ЛИТЕРАТУРА:
1. Сергеев, В.И. Логистика в бизнесе: Учебник, - М.: ИНФРА–М, 2001. – С.6-70 (Серия «Высшее образование)
2. Чудаков, А.Д., «Логистика»: Учебник. – М.: Издательство РДЛ, 2001. С.22-104.
3.Карминский, А.М. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А.М. Карминский, Н.И.Оленев – 2-еизд.М.:Финансы и статистика, 2003 – 256 с.
