2015-05-30
654
Сущность управленческих решений является одинаковой для национальных и международных компаний. Они представляют собой определенные ответственными лицами, в первую очередь руководителями, действия, направленные на преодоления проблемы, которые возникли, например, в связи с невыполнением плановых показателей, неожиданными изменениями во внешней среде и т. д. Таким образом, принятие решений является завершающей фазой — инструментом тонкой настройки планирования как для национальных, так и международных компаний.
Особенности процесса принятия решений в международных корпорациях:
1.Значительная длительность процесса принятия решений, связанная с достаточно большим количеством уровней руководства международной корпорацией. Это порождает сложную проблему централизации и децентрализации в принятии решений.
2. Использование более сложных методов принятия решений, которые базируются преимущественно на интуиции.
3.Более тщательное информационное обеспечение процесса принятия международных решений для обеспечения их высокого качества, поскольку откорректировать принятое решение и устранить ошибку в нем достаточно сложно через географическую отделенность зарубежных отделений.
4.Специальная техника учета влияния международной среды на управленческие решения.
Вопросы для самоконтроля
1. Чем отличаются решения МК от решений национальных компаний?
2. Что такое централизация управленческих решений?
3. Перечислите преимущества и недостатки децентрализованных решений.
4. Как выбрать оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией?
5. Каким образом учитываются политические риски в процессе принятия решений?
6. Назовите три сферы принятия управленческих решений.
7. Охарактеризуйте западную и восточную культуры принятия решений.
8. Где используется метод сценарного планирования?
Раздел 2.3. "Международный менеджмент персонала"
Содержание
1. Основные тенденции и концепции управления персоналом.
2. Роль кадровых служб в работе с управленческим персоналом за рубежом.
3. Подготовка управленческого персонала за рубежом.
4. Организация служебно-профессионального продвижения менеджеров.
Ключевые слова: персонал, управление персоналом, кадри.
Цель изучения раздела: формирование системы теоретических знаний и практических навыков по управлению персоналом в международных компаниях.
Задачи изучения раздела: дать представление об организации управления персоналом в международных компаниях.
Методические рекомендации к изучению Раздела 2.3.
Изучая пункт 1, обратите внимание на основные тенденции и концепции управления персоналом. Для этого обратитесь к литературе [2.4.9].
Изучая пункт 2, обратите внимание на роль кадровых служб в работе с управленческим персоналом за рубежом. Для этого обратитесь к литературе [1.3.7].
Изучая пункт 3, обратите внимание на особенности подготовки управленческого персонала за рубежом.Для этого обратитесь к литературе [2.5.6].
Изучая пункт 4, обратите внимание на особенности организации служебно-профессионального продвижения менеджеров. Для этого обратитесь к литературе [2.3.6].
Учебный материал
2.3.1. Основные тенденции и концепции управления персоналом
Прочитайте и законспектируйте основные концепции управления персоналом
В современных условиях менеджмент можно охарактеризовать как сложное явление, которое отражается практически на всех сторонах жизни общества. Существуют многочисленные теории организации и управления, но, как считают специалисты, ни одна из них не может рассматриваться как универсальная. Однако во всем многообразии существующих подходов существует единая связующая идея, которая дает основания говорить, что в центре всех современных концепций стоит человек.
На зарубежных предприятиях человек рассматривается как наивысшая ценность. Развитие и распространение этой концепции, которая получила название концепции управления человеческими ресурсами, превратилось в важнейшую тенденцию, находящуюся во взаимосвязи и взаимодействии с такими тенденциями менеджмента:
- глобализацией экономики;
- переходом от традиционных принципов управления ("стабильность, экономичность, контроль") к новым — "партнерство, гуманизация, экологичность";
- распространением предпринимательского управления.
За последние 20-30 лет отношение к человеческим ресурсам, в том числе и к управленческому персоналу, изменилось. Организации, ведущие эффективную деятельность, овладели огромным арсеналом инструментов и методов работы с персоналом, "балансируя" между технократическим и гуманистическим подходами. Несмотря на большую привлекательность, технократический подход в полной мере не оправдал себя. В связи с этим произошло смещение акцентов на целостный подход, в основе которого лежит долговременное развитие интеллектуального и трудового потенциала работника (в первую очередь, связанного с управленческой деятельностью).
Одной из основных причин переориентации управления на человеческие ресурсы стало осознание людьми своей роли в производстве под воздействием перехода от утоления потребностей низкого уровня к удовлетворению потребностей более высоких уровней.
Люди больше не желают быть придатком механизма, будь он управленческим или производственным. Несмотря на то, что гуманистический подход оказался более дорогостоящим и не всегда удобным, именно он позволил поддерживать и повышать результативность деятельности организации.
В этих условиях особо возрастает роль руководителя независимо от того, к какому уровню управления он принадлежит. Именно руководитель должен ориентировать ресурсы организации на инновационные мероприятия, которые обеспечивают выживание предприятия в условиях меняющегося окружения. Он должен оптимальным образом увязывать знания и способности своих подчиненных в своей кадровой политике, собственный стиль и культуру взаимоотношений в коллективе с долгосрочными целями развития организации.
В США интенсивно разрабатываются следующие направления по вопросам управления кадрами:
- подход к управлению персоналом, зависящий от случайных факторов смены научно-технических концепций и спроса на рынке готовой продукции;
- новые направления по управлению персоналом в транснациональных корпорациях и деятельность персонала, занятого работой с кадрами по отбору, подготовке, повышению квалификации и совершенствованию оплаты труда.
Подобные тенденции можно отметить и в работе европейских компаний.
В условиях динамичного развития научно-технического прогресса специалисты пришли к выводу, что одним из основных компонентов эффективной работы предприятий является повышенное внимание к кадрам и методам управления их совместной деятельностью в условиях высокоавтоматизированных технологий.
Запишите
Поэтому можно выделить основные концепции управления персоналом:
- социальные инновации не менее важны, чем технологические;
- капитал вкладывается не только в технологию, но и в кадры;
- координация активности сотрудников обеспечивается через взаимопонимание и средства коммуникации;
- необходимо совместное решение проблем коллективом.
Большую роль, как было уже отмечено, играет взаимосвязь стратегии управления персоналом со стратегией развития организации. Схематически этапы стратегического управления персоналом показаны на рис. 1.
Внешний долг Миссия организации Внутренний долг
 |  |  | |||
Формулирование целей
|
Прогнозирование персонала
|
Выбор возможностей стратегии
|
Выработка плана реализации
 |
Выполнение плана
Проведение социального аудита
Контроль и оценка действий
Рис. 1. Этапы стратегического управления персоналом.
В зависимости от стратегии развития фирмы, ее особенностей и статуса различаются и методы работы с кадрами. Поэтому очень многое зависит от высокоэффективного развития служб управления персоналом.
2.3.2.Роль кадровых служб в работе с управленческим персоналом
за рубежом
Запишите этапы формирования кадровых служб
В своем формировании кадровые службы прошли определенные этапы, из которых выделяют три основных:
- 1890-1920 гг. — период, характеризующийся резким увеличением численности промышленных рабочих, малым опытом исследований процесса труда, низкой квалификацией сотрудников кадровых отделов;
- с начала 30-х годов — период создания различных социальных программ, увеличения влияния "философии человеческих отношений" при незначительной связи работников социально-психологических служб фирм с линейными руководителями;
- с 60-х годов — период, когда человеческий фактор начал приобретать все большее значение.
Именно поэтому те компании, которые раньше других сделали ставку на первоочередное внимание к человеческим ресурсам, начали более эффективно работать и заложили раньше других прочный фундамент своего благосостояния.
Немецкий исследователь И. Хентце определил следующий состав функциональных блоков по управлению персоналом, задачи которых являются первоочередными для кадровых служб (табл. 1).
Таблица 1. Состав функциональных блоков по управлению персоналом
| Функциональный блок | Содержание задач |
| Определение потребности в персонале | Планирование качественной потребности в персонале. Выбор метода расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале |
| Обеспечение персоналом | Получение и анализ маркетинговой информации (в области персонала). Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка |
| Развитие персонала | Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения |
| Использование персонала | Определение содержания и результатов труда. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала |
| Мотивация результатов труда и поведения персонала | Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление трудовыми конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплаты труда, участия персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповой организации и социальной коммуникации, стиля и методов руководства |
| Правовое и информационное обеспечение процесса управления | Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики |
Роль и организационный статус кадровых служб (их еще называют службами управления персоналом) определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций ее руководства.
Следует выделить также следующие особенности управления персоналом, которые становятся все более универсальными и применимыми в практике мировых компаний:
- широкое применение внешних консультационных и посреднических фирм, работающих с организационными подразделениями служб управления персоналом;
- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом;
- интернационализация управления персоналом, которая выражается в развитии международных контактов, деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб; формирование на этой основе международной школы управления персоналом.
В США кадровые службы фирм представляют собой довольно крупные подразделения. Как правило, второе лицо компании -вице-президент по кадрам. Все это свидетельствует о большом внимании к работе с кадрами. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы.
Типовая структура кадровой службы американской корпорации (Рис. 2).
Как видим, основные функции управления персоналом представлены соответствующими отделами, хотя, конечно, структура кадровой службы видоизменяется в зависимости от конкретной компании, рода ее деятельности и других факторов.
Рис.2. Структура кадровой службы корпорации США
В Германии в середине 80-х годов XX в. наблюдался рост доли специалистов по кадрам в общей численности управленческих работников. По результатам опроса руководителей кадровых служб ведущих предприятий ФРГ были определены следующие приоритетные направления кадровой политики:
- совершенствование оплаты труда;
- подготовка и повышение квалификации кадров.
При этом значительно меньше внимания уделялось оценке кадров, развитию систем информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.
Кадровые службы компаний Германии выполняют следующие функции:
- управление трудовой политикой;
- планирование штатного расписания;
- подбор и расстановка кадров;
- управление кадрами;
- расчет заработной платы;
- управление рационализаторской и изобретательской деятельностью;
- организация обучения и повышения квалификации кадров;
- обучение практикантов;
- медицинское обслуживание;
- организация питания;
- охрана труда;
- правовые проблемы.
Таким образом, спектр задач кадровых служб в Германии значительно шире по сравнению с аналогичными фирмами США.
Произошли значительные изменения и в работе кадровых служб Японии. В японском управлении персоналом набрали силу новые тенденции, которые отражены в табл. 2.
Очень важен при этом состав сотрудников кадровых служб. Подбор работников происходит с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест в той или иной фирме. От кандидатов требуется в том числе и специальная подготовка в области вычислительной техники, знание иностранного языка.
Таблица 2. Новые тенденции в японском управлении персоналом
| Мероприятия | Традиционное управление | Новые тенденции |
| Набор рабочей силы | Набор молодежи. Упор на количественные аспекты | Отбор опытных специалистов. Внимание к качественным аспектам |
| Функции | Коллективная ответственность за результаты. Отсутствие четкого распределения функций | Индивидуальная ответственность. Разработка должностных инструкций |
| Контроль | Проверка знаний и навыков | Выявление поведенческих аспектов |
| Продвижение по службе | В зависимости от стажа | В зависимости от индивидуальных результатов |
Так, в Германии подавляющее большинство кандидатов на должность руководителя имеют необходимую подготовку, в том числе и юридическую. Требуется также опыт работы с кадрами в течение ряда лет. Кандидаты должны иметь следующие качества:
- умение осуществлять контакты;
- искусство общения;
- способность добиваться намеченного;
- компетентность;
- творческое начало;
- организаторские способности;
- аналитическое мышление.
Имеет значение и возраст. Считают, что наиболее предпочтительный возраст для управления службами персонала — от 32 до 40 лет.
Наибольшую потребность в специалистах-кадровиках за рубежом испытывают предприятия промышленности.
Как видим, службы управления персоналом играют важнейшую роль в управлении предприятиями. Среди их основных задач — работа с управляющими различных уровней, их подготовка отдельно от Других специалистов. Но основные принципы работы со специалистами и менеджерами, так же как и с другими кадрами, являются универсальными.
2.3.3. Подготовка управленческого персонала за рубежом
Обратите внимание на особенности подготовки управленческого персонала за рубежом
Опыт промышленно развитых стран свидетельствует, что для внедрения гибких автоматизированных производств необходим дополнительный объем знаний как для инженеров, так и для менеджеров. Такую подготовку можно получить только в процессе обучения в высших и средних специальных учебных заведениях и учебных центрах.
При этом постоянно ощущается острая нехватка высококвалифицированных специалистов, в том числе и в сфере управления. Одной из основных причин этого является постоянное повышение требований к их компетенции.
Специалисты определяют компетентность как совокупность следующих факторов:
- знаний как результата образования личности;
- навыков как результата опыта работы и обучения;
- способов общения как умения работать с людьми.
Подготовка менеджеров за рубежом ведется непрерывно, в соответствии с концепцией непрерывного обучения. Эту концепцию определяют как комплекс мер, дающий человеку возможность учиться на протяжении всей жизни по принципу: ценно любое образование, в любом месте и любого содержания. Выдвигаются также требования по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрации в определенный период согласно традиционной логической последовательности.
Например, в США подготовкой менеджеров занимаются около 1500 вузов. В 1985 г. было затрачено 60 млрд. дол. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. дол. — на повышение квалификации менеджеров.
Подготовке и переподготовке менеджеров в фирмах США, Европы и Японии придается очень большое значение.
На рис. 3. приведена схема обучения менеджеров в вузах США.
Рис.3. Система обучения менеджеров в вузах США
Кроме обучения в вузах за рубежом широко развита система обучения на предприятиях. Практически каждая компания имеет свою собственную систему подготовки и переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. Фирмы используют колоссальные суммы на обучение и переподготовку. Так, компания IBM только в 1986 г. затратила на обучение сотрудников 750 млн. дол.
Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование рассматривается как часть процесса труда. Основой японского профессионального обучения в фирмах является концепция "гибкого работника", цель которой — отбор и подготовка работника не по одной, а по 2-3 специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.
Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний. Считается, что переподготовить работников дешевле, чем заменить их. Но здесь возникает проблема существования механизма постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.
Как отмечают специалисты, большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, каким образом повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости.
На примере США рассмотрим систему переподготовки и повышения деловой квалификации менеджеров.
- В США существует около 150 краткосрочных курсов при школах бизнеса и университетах, которые обучают в год до 10 тыс. чел.; они рассчитаны в основном на 2-3 недели обучения, хотя иногда — и до двух лет. Расходы оплачиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд. дол. в год.
- Вечерние курсы оплачиваются также за счет фирм и направлены на обучение высшего и среднего управленческого персонала.
- Американская ассоциация менеджеров проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучаются до 100 тыс. менеджеров низшего и среднего звена.
- Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров для низшего и среднего уровней управления имеют 200 крупных и средних фирм. Например, в учебном центре фирмы "Xerox" обучается 12 тыс. чел. в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы "IBM", "Western Electrics", "General Motors".
- Центры повышения квалификации при колледжах и университетах имеют свыше 400 фирм, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами-заказчиками.
- Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе конкретных хозяйственных ситуаций. Эту систему используют компании "IBM", "General Motors", "Hewllet-Packard", "Boeing" и др.
- Вечерняя школа американского института мировой торговли проводит до 45 курсов в своих трех центрах; занятия проводятся 1-2 раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий, при этом стоимость обучения колеблется от 80 до 500 дол. за курс.
В Великобритании переподготовкой управленческого персонала занимаются:
- академические курсы;
- частные центры;
- небольшие фирмы, ведущие тренинг и осуществляющие консультирование;
- специальные курсы непрерывного обучения менеджменту при вузах.
Многие теоретики и практики бизнеса предсказывают нарастание трудностей и снижение результативности в системе подготовки менеджеров, поскольку в течение последних 30 лет набор читаемых курсов и содержание программ менялись незначительно. Высокая квалификация менеджеров необходима для успешной работы, но далеко не достаточна. Программы подготовки в области психологии позволяют усвоить навыки формирования сплоченных групп. Обострение конкурентной борьбы требует от менеджеров не столько навыков количественной оценки явлений, сколько постоянного нацеливание на поиск новых нестандартных путей решения беспрецедентных задач. Эти навыки можно охарактеризовать как предпринимательство.
Большое значение имеют методы обучения. Среди наиболее перспективных отмечают такие, как моделирование, ролевые игры, семинары. Традиционные же методы постепенно теряют свою значимость. В табл. 3 приведены краткие описания применяемых зарубежными компаниями методов обучения как на рабочих местах, так и вне их.
Безусловно, перечень методов обучения не исчерпывается приведенными в таблице, поскольку практически каждая зарубежная компания имеет свою систему подготовки и свои специфические методы. Например, руководство американского филиала "Apple" приняло решение о восхождении своих менеджеров на гору Килиманджаро (Северная Африка) с целью укрепления корпоративного духа своих сотрудников и улучшения взаимопонимания между ними.
Но, несмотря на существующее множество методик, специалисты едины в том, что основное внимание должно уделяться оценке внешних воздействий, интеграции основной деятельности с побочными явлениями. Все это ведет к усилению лидирующей роли менеджеров во всех аспектах и на всех уровнях. От них требуется умение вдохновлять своих подчиненных и мобилизовать их энергию для решения общих задач.
Исходя из этого рассматриваются три концепции подготовки и повышения квалификации менеджеров (ППКМ):
1) фрагментарный подход, не требующий инвестиций, не связанный с целями конкретных организаций, дающий базовую подготовку в центрах тренинга; он признается специалистами бесперспективным;
2) формализованный подход, рассматривающий ППКМ как часть карьеры менеджера; он совмещается с ресурсными потребностями фирмы и личными устремлениями. Основой являются базовые знания и специальные курсы по развитию отдельных умений и навыков (при помощи преподавателей и линейных менеджеров обучаемого);
3) целевой подход, рассматривающиеся как непрерывное обучение для решения задач.
Таблица 3. Методы обучения персонала
| Обучение на рабочем месте | Обучение вне рабочего места |
| "Копирование" — работник "прикрепляется" к специалисту, копируя его действия Наставничество — занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы Делегирование — передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы Метод усложняющихся заданий — специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, объему решения задания и повышения сложности. Заключительная степень — самостоятельное выполнение задания Ротация — работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта Исполнение учебных инструкций, методик | Деловые игры — коллективные игры (обычно с компьютером), включающие разбор примера, в ходе которого участники получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений Учебные ситуации — реальные или вымышленные управленческие ситуации с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке Моделирование — воспроизведение реальных условий работы Тренинг сензитивности — участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умения взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога Ролевые игры (моделирование человеческого поведения) — работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения |
Как уже было отмечено, ППКМ тесно связаны со стратегией компании и индивидуальными целями обучаемого. Они реализуются с помощью курсов по выбору, жестко увязанных с характером выполняемой работы.
Кроме процессов обучения важную роль в работе с менеджерами играет политика фирмы по отношению к уже работающим.
2.3.4. Организация служебно-профессионального продвижения менеджеров
Обратите внимание на особенности набора молодых специалистов и их адаптацию
Набор и адаптация новых работников имеет большое значение в деятельности крупных зарубежных компаний, поскольку именно на этом этапе формируется их кадровый потенциал. При этом существует проблема оптимального соотношения количества новых сотрудников (в первую очередь молодых специалистов) и тех, которые уже работают в компании. Поэтому процесс набора и отбора кадров является довольно сложным и трудоемким.
Работа с молодыми специалистами, ее формы и методы во многом зависят от организационной структуры фирмы и специфики производства. Например, в одной из автомобильных компаний Японии при зачислении выпускников Токийского университета в штат решающее значение имеют их способности в области сбыта и интеллект. Поступив на работу, молодой менеджер проходит краткий курс обучения по общим вопросам управления. Прослушав двухнедельный курс вводных лекций и недельный курс по техническому обслуживанию, он проходит месячную практику в конструкторском бюро, затем в течение месяца работает в производственном отделе. В распоряжение молодого специалиста предоставляется штат из 5 сотрудников и 2 секретарей.
Принимая на работу менеджеров в одну из сталелитейных японских компаний, учитывают их организаторские способности, рекомендации университетского клуба, престиж университета. Новый сотрудник за год проходит курс интенсивной технической подготовки на одном из заводов компании, где обучается проведению анализа технологических процессов, систем бухгалтерского учета и т. д. Наставник, стаж работы в компании которого не менее трех лет, несет полную ответственность за уровень подготовки молодых специалистов и является консультантом по всем производственным вопросам. В течение пяти недель деятельность молодого специалиста контролируется руководителем подразделения, и эффективность его груда служит основанием для составления служебных рекомендаций. При этом основная цель — предоставление управленцам возможности изучить механизм совершенствования организационной структуры и стратегии развития компании, а также осознать свои функции посредника между рядовыми сотрудниками и высшим руководством. Оценка результатов труда менеджера проводится с учетом уровня квалификации его подчиненных.
Очень большое внимание в зарубежных компаниях уделяют процессу адаптации новых сотрудников. Зарубежные специалисты определяют ее как взаимное приспособление работника и организации, которое основывается на постепенном "врабатывании" сотрудника в новую профессиональную, социальную и организационно-экономическую сферу труда. При этом выделяют следующие аспекты адаптации:
- психофизиологический - приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам;
- социально-психологический — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений;
- профессиональный — постепенная доработка трудовых способностей;
- организационный — освоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделений в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.
Безусловно, все организации стремятся сократить период адаптации новых сотрудников. Основным мероприятием, способствующим этому, является организация стажировки студентов. Так, ряд предприятий Франции, разработавших в этой области определенную политику, получает возможность выявить наиболее способных студентов, имея в виду предоставление им в дальнейшем работы на предприятии, ознакомление будущего студента с реальной жизнью фирмы и привитие ему определенных навыков. Эти фирмы поддерживают связи со стажерами на протяжении всего периода обучения, а специалисты по персоналу этих фирм необходимым условием эффективного использования стажеров на предприятии считают установление постоянных контактов между фирмой и учебными заведениями.
Аттестация управленческих кадров.
Динамичное развитие экономики с конца 70-х годов XX в. привело к внедрению в зарубежных фирмах новых систем аттестации, в результате чего она стала сложной комплексной задачей, которую нужно решать с учетом сильных и слабых сторон каждого человека.
Эти стороны выявляются с помощью таких методов:
- анкетирования;
- бесед;
- тестирования;
- опросов;
- оценки потенциала сотрудников;
- семинаров.
Наиболее важными характеристиками работника управления считают его умственные способности, способность работать в коллективе, желание и возможность выполнять производственные задачи, а также общие черты характера.
В ходе аттестации оцениваются способности работника — профессиональные, социальные, творческие, — а опыт и знания оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы.
Наряду с оценкой общих и деловых качеств все большее распространение получают комплексные оценки труда работников.
Выделяют, как правило, восемь основных характеристик:
- название изучаемого вида труда;
- наименование подразделения;
- географическое местонахождение;
- ставка заработной платы;
- основное целевое назначение работы;
- непосредственная подчиненность;
- круг подчиненных;
- перечень должностных инструкций.
Крупные фирмы также пользуются услугами крупных консультативных фирм при оценке качеств сотрудников. На фирмах США широко используется метод психологического анализа с применением графологии, физиогномики и других нетрадиционных методов оценки личностных характеристик человека.
В японских корпорациях при подборе кандидатов на вакантные должности используют следующие методы:
- изучение биографии;
- данные личного дела;
- экспертные оценки в форме анкет;
- выполнение письменных заданий (в форме разработки проекта, подготовки делового проекта);
- устные экзамены (собеседование, интервью, групповые дискуссии).
Результаты аттестации работников, в том числе и их труда, ложатся в основу прогноза их дальнейшего использования, что находит выражение в планировании деловой карьеры руководителей.
Прочитайте и законспектируйте
Планирование деловой карьеры руководителей.
Менеджеры в зарубежных корпорациях рассчитывают на помощь руководства в предоставлении информации и консультаций о возможностях продвижения. Они четко ставят вопрос о распределении этапов карьеры по отдельным специальностям с целью планирования подготовки кадров для заполнения открывающимся с их уходом вакансий.
Э тапы разработки карьеры руководителей:
1. Изучение содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения.
2. Определение новых входных и выходных параметров на каждом этапе.
3. Детализация требований для вступления в каждый этап образовательного уровня, квалификации, возраста и др.
4. Определение делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу.
Требования к этапам карьеры включают предоставление:
- действительных возможностей для продвижения, не связанных с обязательной выслугой лет или технической специализацией;
- повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, организационным моделям; гибкую оценку работника;
- определение специфических познаний и навыков.
Планирование деловой карьеры особенно важно в работе с молодыми специалистами. Наблюдается увеличение числа фундаментальных исследований по проблемам профессионального продвижения, а также количества компаний, вкладывающих значительные средства в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, которые обладают необходимыми теоретическими знаниями и потенциально способны занять руководящие посты. Фирмы и консультанты изучают специфические аспекты процесса служебного продвижения. Опыт показывает, что карьера работника как объект планирования и управления оказывает существенное влияние на стабильность кадровой специализации новых работников, мотивацию к овладению новыми профессиями и повышению квалификации. В табл. 4. показаны типичные этапы карьеры менеджера и потребности на этих этапах.
Таблица 4. Этапы карьеры менеджера и потребности
| Этап карьеры | Возраст, лет | Потребности достижения цели | Моральные потребности | Физиологические и моральные потребности |
| Предва- рительный Становления Продвижения Сохранения Завершения Пенсионный | до 25 до 30 до 45 до 60 после 60 после 65 | Учеба, испытания на разных работах Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка смены и к новому виду деятельности на пенсии Занятие новым видом деятельности | Начало самоутверждения Самоутверждение, начало независимости Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения Стабилизация самовыражения, рост уважения Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения | Безопасность существования Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда Здоровье, высокий уровень оплаты труда Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье |
В качестве примера можно привести типовую схему служебно-профессионального продвижения в японской компании (рис. 2).
Подбор, оценка и расстановка кадров
ê
Поступление на работу
ê
Классификационный экзамен (определение качества знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств и убеждений)
ê
Программа адаптации и ориентации в пределах организации, дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ результатов работы)
ê
Зачисление на постоянную работу
Планомерная ротация по должностям линейных руководителей и специалистов функциональных подразделений в фирмах
Стажировка у лучших руководителей
Наставничество, система ответственных, возрастающих по
сложности поручений
Самостоятельное и организованное повышение квалификации
Систематическая оценка
ê
Дополнительное и профессионально-квалификационное продвижение
ê ê
Карьера руководителя Карьера специалиста
Рис. 2 Служебно-профессиональное продвижение в японских компаниях
В нее входит испытательный срок (1-3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок.
После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.
К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.
Поскольку по системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение кадрового резерва на выдвижение.
Не следует также забывать о различных формах стимулирования менеджеров в зарубежных компаниях, а также о необходимости формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективах. Это имеет большое значение при управлении карьерой менеджера, как и вообще в его деятельности.
Запишите
Основными формами работы с персоналом за рубежом являются:
- профессиональная ориентация;
- профессиональное и общее обучение;
- организация служебного продвижения.
При этом большое внимание уделяется организации процесса обучения в учебных заведениях и на рабочих местах. Специфика стран, компаний и систем образования в этих странах, безусловно, является причиной существования различных методов и форм обучения. Но поскольку одной из основных тенденций в международном менеджменте является универсализация управления, то процесс универсализации находит отражение и в этой сфере деятельности.
За рубежом выделяют значительные средства на обучение специалистов как на общегосударственном уровне, так и на уровне отдельных компаний. Причиной этого является постоянное ужесточение квалификационных требований к руководителям вследствие постоянно меняющегося состояния внешней среды и усложняющихся условий современных производств. В то же время, несмотря на значительные инвестиции, отмечают недостаточность подготовки специалистов в вузах, в том числе и в частных, их оторванность от реальных процессов в хозяйственной деятельности компаний. Одним из выходов из этой ситуации является организация стажировок, целевой характер подготовки конкретного специалиста для конкретного предприятия. Специалисты также отмечают недостаточность учебных программ, их быстрое старение.
Организация продвижения менеджеров, как правило, осуществляется путем планирования и управления карьерой на основании достигнутых результатов работы. При этом большое значение имеют формы стимулирования, которые различаются в зависимости от конкретной компании.
