Обучение

Информирование и обучение в отношении «процессного мышления» следует проводить в большом объеме и охватывать все уровни руководителей и специалистов.

Необходимо назначить специалиста, который будет координировать работу по регламентации (описанию функционирования) процессного подхода в организации. В большой организации этот специалист должен возглавить рабочую группу (РГ) из специалистов различных подразделений. Целесообразно, чтобы руководитель РГ сам проводил обучение в организации.

Кроме этого, уже на самой начальной стадии реализации проекта по созданию СМК, ориентированной на процессы, следует взять за основу стандартизованные определения ИСО 9000, а также термины и определения, принятые в организации. На этом же этапе рекомендуется составить единый перечень применяемых в документации сокращений и условных обозначений. Рекомендуется издать «Словарь системы менеджмента качества в организации».

2.5.2. Анализ процессов, действующих в организации

Следующий этап — обсуждение и анализ имеющихся в организации процессов. При его реализации следует ориентироваться на существующие процессы, на действующую организационную структуру, то есть на цепь реальных процессов, создающих добавленную стоимость, и на тех, кто решает,как управлять процессами.

Обсуждение и анализ процессов должны охватывать все подразделения организации. Как правило, в организации нет подразделений, которые так или иначе не участвовали бы в создании добавленной стоимости. Отдельные шаги создания добавленной стоимости должны быть представлены в наглядной и доступной форме, например, в виде алгоритмических схем.

Определение процессов необходимо проводить в соответствии с последовательностью выполнения заказа по производству продукции или оказанию услуги. При этом следует выяснить: «Кто является потребителем? Кто является собственником (владельцем) процесса? Кто участвует в процессе? Кто является поставщиком для процесса?»

Пример последовательных процессов представлен на рисунке 16.

Далее можно составить упрощенный перечень процессов с указанием их собственников (владельцев, мастеров, ответственных за процесс, — любой из этих терминов выбирает сама организация), участников и потребителей (табл.).

Отметим, что перечень процессов, приведенный в таблице, в определенной степени напоминает матрицу распределения ответственности (ИСО 9000). Такая матрица не теряет своей актуальности и при реализации процессного подхода, но она должна быть дополнена некоторой информацией — так, как это сделано в таблице.

Таблица - Примеры процессов с указанием собственников, участников и потребителей

Процессы	Собственник	Участники	Потребители	Показатели
Разработка технического задания	Руководитель проектирования оборудования	Конструкторский отдел, планирование, сервис	Сбыт	Количество дефектов при серийном изготовлении
Снабжение	Начальник отдела снабжения	Конструкторский отдел, планирование, сервис	Производство	Количество дефектных поставок
Приобретение оборудования	Начальник отдела снабжения	Конструкторский отдел, планирование, сервис	Производство	Количество рекламаций
Обучение	Руководитель отдела кадров		Сотрудники	Количество ошибок по причине низкой квалификации

2.5.3. Идентификация процессов и определение их взаимодействия

Последовательность действий при идентификации (определении, наименовании) процессов вытекает из модели процесса в ИСО 9001. В ней выделена цепочка: требования потребителя — выпуск продукции — собственно продукция — удовлетворенность потребителя (процессы жизненного цикла). Очевидно, что это цепочка основных процессов в организации.

Первое, что рекомендуется сделать на этапе идентификации, — составить перечень (цепочку) основных процессов.

Для выделения отдельных процессов необходим детальный анализ всех процессов, действующих в организации, в результате которого устанавливают:

• собственника, потребителя и поставщика процесса;

• цель, которую предстоит достичь в данном процессе;

• кто измеряет (оценивает) результат процесса;

• кто или что инициирует начало процесса;

• входные параметры процесса и кто и как их измеряет;

• как и кем или совместно с кем реализуется процесс;

• выход процеса, или что является результатом выполнения процесса;

• наличие описания алгоритма действий (модель) для превращения известного входа в заданный выход процесса;

• порядок действий при изменениях в ходе осуществления процесса;

• как и при помощи каких критериев проводится оценка процесса.

Особое внимание на этапе идентификации процессов следует уделять анализу того, кто, с кем и когда осуществляют взаимодействие при реализации процесса.

Например, модификация продукта в процессе конструкторской разработки требует ее согласования с несколькими подразделениями, так как вносимые изменения могут оказать влияние на процессы, в ходе выполнения которых непосредственно создается добавленная стоимость, а также на процессы снабжения.

На рисунке 17 показаны этапы разработки модели некоторого определенного процесса. Эти этапы справедливы и для общего случая:

• поименовать процесс;

• идентифицировать выходы и потребителей;

• идентифицировать входы и поставщиков,

• идентифицировать управляющие информационные потоки, ресурсы и их источники.

На рисунке 18 приведен пример типичных входов и выходов процесса обеспечения качества, который присутствует практически в каждой организации.

Второе. При рассмотрении связи между процессами важно определить, какие требования предъявляет рассматриваемый процесс к предыдущему, а также какие требования предъявляет последующий процесс к рассматриваемому. При рассмотрении всех связей следует учитывать не только требования к материальному обеспечению (сырье, вспомогательные материалы, полуфабрикаты, оборудование) и персоналу, но и вопросы информации (своевременное оповещение, сообщения о задержках и других проблемах и т. п.). Разработка и осуществление предупреждающих и корректирующих мероприятий также должны учитываться.

Третье. Вслед за определением связей и требований последующих процессов к рассматриваемому наступает этап классификации и группировки процессов. При этом формулируют назначение и цели каждого рассматриваемого процесса.

2.5.4. Классификация и группировка процессов

Базу для классификации и группировки процессов формируют действующие на предприятии положения о структурных подразделениях, должностные инструкции. Основные процессы, то есть процессы, непосредственно связанные с созданием добавленной стоимости, дополняются поддерживающими процессами и процессами управления (менеджмента). Выявление в организации основных процессов облегчает задачу определения принадлежности всех процессов предприятия к определенной группе.

По итогам классификации и группировки процессов может быть составлена карта процессов. Карта процессов служит для визуализации и описания всех процессов предприятия, а также устанавливает взаимосвязь между организационной структурой и процессами в цепочке создания добавленной стоимости, в смысле «кто, что и в какой последовательности делает».

Для небольших фирм сделать это будет несложно, но очень полезно, поскольку из такой карты наглядно видны и последовательность работ, и загрузка подразделений или работников.

После построения карт процессов, можно построить таблицу (матрицу) анализа взаимодействия (взаимного влияния друг на друга) выделенных процессов. Дело в том, что не все процессы оказывают одинаковое влияние на функционирование системы менеджмента качества. Поэтому целесообразно выделить наиболее важные процессы и оценить их взаимосвязь.

На рисунке 19 дан пример гипотетической ситуации взаимодействия семи процессов внутри организации. Изображены граф сети процессов и соответствующая матрица, которая строится на основе экспертных оценок специалистов организации. С помощью такой матрицы, в частности, можно удовлетворить требование п. 4.2.2 (в) ИСО 9001. Однако, это рекомендация и организация может выполнить требование этого пункта и другим путем.

Рис. 19. Матрица анализа взаимодействия процессов

2.5.5. Сеть бизнес-процессов, составляющих процесс

Для того, чтобы ход процесса был организован оптимальным образом, необходимо четко определить выходы процесса. Приоритет в установлении требований к выходам процесса имеет потребитель (заказчик) результатов процесса. При этом потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного процесса может быть входом другого в пределах одной организации.

Огромное значение имеет согласованность действий. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия руководители должны договориться между собой о том, кто, что, кому и когда передает. Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия служат «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» и внести в этот раздел описание порядка взаимодействия подразделений (процессов), согласовав этот вопрос между взаимодействующими руководителями.

При этом следует соблюдать три правила:

Правило 1. За выявление и выполнение требований потребителя, в том числе внутреннего, несет ответственность владелец процесса или лицо, его замещающее.

Правило 2. За результат процесса (выход) и его своевременную доставку потребителю, в том числе внутреннему, несет ответственность владелец процесса или лицо, его замещающее.

Правило 3. За эффективность процесса несет ответственность владелец процесса или лицо, его замещающее.

Для улучшения управляемости процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов должно быть 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Распределение и закрепление ответственности может быть представлена в матричной форме (рис. 15).

Данная матрица ответственности по процессу N составлена для небольшой организации, где нет отдела подготовки кадров, и функция «Подбор, подготовка и аттестация кадров» носит распределенный характер и выполняется самими владельцами процессов.

Буквы в матрице ответственности означают следующее:

О — ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции);

У — участвующий в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции);

И — получающий информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

Правило 4. В каждой строчке матрицы может быть только одна буква О, Иными словами, за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Буквы У и И могут повторяться несколько раз или могут вообще отсутствовать, но, как правило, владелец процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в матрице, должна быть внесена в должностную инструкцию данного сотрудника.

Пример 3. Из матрицы на рисунке 15 в должностную инструкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответственность за бизнес-процессы бп2, бп6 и участие в выполнении работ по бизнес-процессам бп5,бп7 и подготовке кадров.

Данный процесс выполняют пять сотрудников во главе с владельцем процесса: В — владелец процесса, Г/с — главный специалист; С — специалист; и1 — исполнитель 1; и2 — исполнитель 2.

Функция	X	Г/с	с	и1	и2
Организация работ по выполнению задач процесса N		У	У
бизнес-процесс (бп) 1	и	и			У
бизнес-процесс (бп) 2	и		У
бизнес-процесс (бп) 3	и	и		У
бизнес-процесс (бп) 4	и			У
бизнес-процесс (бп) 5	У	У
бизнес-процесс (бп) 6	У
бизнес-процесс (бп) 7		У	У
Подбор, подготовка и аттестация кадров		У	У