Излишняя уверенность

Преподаватели университета Дьюка провели многолетнее исследование, в котором финансовые директора крупных корпораций прогнозировали показатели индекса Standart & Poor`s (индекс акций 500 американских акционерных компаний с наибольшей капитализацией) на следующий год. Университетские исследователи собрали 11 600 подобных прогнозов и проверили их точность. Заключение недвусмысленно гласило: финансовые директора крупных корпораций понятия не имели, что ждет фондовый рынок в самом ближайшем будущем, – корреляция между их оценками и истинными значениями показателей оказалась почти нулевой! Когда директора утверждали, что рынок обвалится, вероятнее всего, его ждал подъем. В этом открытии нет ничего удивительного. Плохо то, что сами финансовые директора не подозревали о бессмысленности своих прогнозов.
Помимо прогнозирования индекса Standart & Poor`s, участники эксперимента должны были представить еще две оценки: предсказать показатель, который с 90 %-ной вероятностью сильно взлетит, и показатель, который с 90 %-ной вероятностью упадет. Разницу между оценками называют «80 %-ный доверительный интервал», а значения, выпадающие за границы интервала, получили название «сюрпризов». При неоднократном определении доверительных интервалов ожидается, что «сюрпризы» составят 20 % всех результатов. Как часто случается в таких опытах, «сюрпризов» было слишком много – 67 %, втр ое выше ожидаемого. Это показывает, что финансовые директора проявили вопиющую самоуверенность в способности предсказывать динамику рынка. Чрезмерная самоуверенность – еще одно проявление WYSIATI: оценивая количество, мы полагаемся на сведения, поставляемые разумом, и создаем когерентную историю, в которой наша оценка будет казаться оправданной. Делать поправку на информацию, которая не приходит на ум, бесполезно – возможно, человек о ней просто не знает.
Авторы исследования вычислили интервал доверия, который понизил бы частоту встречаемости «сюрпризов» до 20 %. Результаты оказались поразительными: чтобы поддерживать количество сюрпризов на должном уровне, финансовые директора должны были бы из года в год повторять: «Есть 80 %-ная вероятность, что показатели индекса Standart & Poor`s в следующем году составит от -10 % до +30 %». Доверительный интервал, верно отражающий знания (а точнее, невежество) финансовых директоров, оказался более чем вчетверо шире фактическ и заявленного.
Здесь вступает в игру социальная психология, поскольку ответ, данный честным финансовым директором, откровенно нелеп. Руководителя, который уведомит коллег, будто бы «есть большой шанс, что индекс Standart & Poor`s составит от -10 % до +30 %», поднимут на смех. Заявить широкий доверительный интервал – все равно что признаться в некомпетентности, а этого не прощают высокооплачиваемым знатокам финансовых вопросов. Если бы они и знали о своем невежестве, то никому не сообщили бы – кому захочется навлечь на себя неприятности? Однажды, устав выслушивать расплывчатые ответы своих помощников – «с одной стороны… с другой стороны…», президент Трумэн воскликнул в сердцах: «Дайте мне однобокого экономиста!»
Организациям, в которых прислушиваются к словам излишне самоуверенных экспертов, следует готовиться к большим тратам. Опросы финансовых директоров показали, что самые уверенные и оптимистично настроенные по поводу показателей индекса S tandart & Poor`s были столь же оптимистичны в прогнозах по поводу собственных фирм, которые впоследствии шли на бо́льшие риски. Как заметил в своей работе Нассим Талеб, неадекватное понимание неопределенности контекста гарантированно приводит к неоправданным рискам со стороны субъектов рыночных отношений. Однако оптимизм высоко ценят как в обществе, так и на рынке. Люди и фирмы поощряют поставщиков опасной сомнительной информации и не замечают тех, кто говорит правду. Один из уроков финансового кризиса, приведшего к Великой рецессии, состоит в том, что временами конкуренция между экспертами и организациями пробуждает могущественные силы, которые обрекают заблудшее общество на риск и неизвестность.
Социальный и экономический гнет, способствующий развитию чрезмерной самоуверенности, сказывается не только на финансовом прогнозировании. Другим профессионалам тоже приходится учитывать, что общество ждет от настоящих экспертов сильной веры в себя. По наблюдениям Фи липа Тетлока, наиболее самоуверенных из них чаще приглашают вести обзоры новостей. По-видимому, больше всего излишняя самоуверенность присуща медикам. Исследователи сравнивали данные вскрытия пациентов, умерших в отделении интенсивной терапии, с диагнозами, поставленными им прижизненно лечащими врачами. По результатам опыта клиницисты, «абсолютно уверенные» в прижизненном диагнозе, ошибались в 40 % случаев. В этой области пациент также поощряет непоколебимость эксперта: «В целом сомнения врача считаются признаками слабости и нехватки профессионализма. Таким образом, предпочтение отдается уверенности. Особенно порицаются колебания врача в присутствии пациента». Эксперт, в полной мере признавший ограниченность своей компетенции, может ждать увольнения – его наверняка заменят более самоуверенным коллегой, которому легче завоевывать доверие клиентов. Беспристрастное признание собственной неуверенности – краеугольный камень здравомыслия, однако большинство людей и организаций ищут совсем др угое. В критических ситуациях сомнения парализуют деятельность, а если ставки высоки, многие предпочитают не думать о том, что зависят от чьей-то банальной догадки. Уж лучше полагаться на чьи-либо вымышленные знания.
В совокупности эмоциональные, когнитивные и социальные факторы, поддерживающие чрезмерный оптимизм, образуют гремучую смесь, которая порой заставляет людей идти на риск (чего не случилось бы, просчитай они все заранее). Ничто не доказывает, что «авантюристы от экономики» обладают бо́льшим азартом – просто они, в отличие от осторожных людей, не замечают риска. Мы с Дэном Ловалло придумали фразу «смелые прогнозы и робкие решения», чтобы описать контекст принятия рисков.
Влияние крайнего оптимизма на принятие решений лишь отчасти положительно (да и то не всегда), но для хорошего исполнения начатого он определенно полезен. Главная выгода оптимистического настроя состоит в повышении сопротивляемости неудачам. Согласно Мартину Сел игману, основателю позитивной психологии, «оптимистический стиль объяснений» усиливает эту сопротивляемость, поддерживая положительное ви́дение себя как личности. По существу, оптимистический стиль означает, что человек принимает успех как должное и не слишком корит себя за ошибки. Этому можно научиться (до определенной степени) – Селигман задокументировал положительные результаты тренинга у представителей профессий, где высок риск неудач (например, агентов страхования в эпоху до развития Интернета). Когда разъяренный домовладелец хлопает дверью у вас перед носом, мысль «Что за вредный тип» явно опережает другую – «Плохой из меня продавец». Я всегда верил, что в научном исследовании оптимизм не менее важен для успеха, чем в других областях: мне ни разу не встречался преуспевающий ученый, обделенный умением преувеличить важность своего дела. Полагаю, без иллюзорного ощущения собственной значимости человек попросту опускает руки, раз за разом переживая мелкие поражения и редкие побе ды. Такова, как ни печально, судьба большинства ученых.

«Прижизненный эпикриз» – частичное решение проблемы

Можно ли избавиться от чрезмерного оптимизма путем тренировок? Я не настолько оптимистичен в прогнозах. Исследователи неоднократно просили испытуемых указывать доверительные интервалы, отражавшие неточность суждения, но лишь в редких случаях такие попытки заканчивались относительным успехом. В часто приводимом примере геологи компании «Шелл», занятые поисками наилучших участков для нефтедобычи, слегка растеряли уверенность в своих оценках после того, как ознакомились с работами предшественников и узнали их итоги. В других ситуациях самоуверенность экспертов таяла (но не исчезала), когда их просили рассмотреть несколько альтернативных гипотез. Однако чрезмерная уверенность – прямое проявление свойств Системы 1, которые можно укротить, но полностью искоренить нельзя. Главное препятствие состоит в том, что субъективная убеж денность определяется когерентностью истории, созданной индивидом, а не качеством и количеством информационного материала.
У организаций, возможно, больше шансов обуздать оптимизм и его носителей, чем у отдельных лиц. Лучшую идею для этого предложил Гэри Кляйн, мой завзятый противник и соавтор. Он обычно защищает интуитивное принятие решений, когда этот метод обвиняют в ошибочности, и недолюбливает алгоритмы. Он назвал свою методику «прижизненным эпикризом». Процедура проста – если организация оказывается на пороге важного решения, но еще не берет на себя обязательство его исполнить, посвященных в план следует созвать на совещание и объявить им: «Представьте, что вы попали в будущее. Мы внедрили план в существующем виде. Последствия оказались катастрофическими. Просим вас за 5–10 минут вкратце изложить историю катастрофы – как все произошло».
Идею Гэри Кляйна составить прижизненный эпикриз обычно встречают с бурным энтузиазмом. После того как я вкратце описал процедуру во время семинара на Всемирном экономическом форуме в Давосе, один из присутствующих шепнул соседу: «Ради одного этого стоило приезжать!» Позже я узнал, что слова принадлежали директору крупной международной корпорации. У прижизненного эпикриза есть два крупных достоинства: он позволяет отойти от шаблонного группового мышления, поражающего многие команды, как только те сообща приходят к решению, и подталкивает к размышлениям в указанном направлении.
Если команда сообща приходит к решению (да еще и лидер голосует «за»), публично высказанные сомнения по поводу мудрости спланированного шага постепенно подавляются, их начинают считать признаком нелояльности. Подавление сомнений способствует развитию излишней самоуверенности в группе, где право голоса даруется только согласным с решением управленцев. Таким образом, первейшее достоинство прижизненного эпикриза состоит в том, что он узаконивает сомнения. Более того, эта методика побуждает даже сторонников принятого плана искать угрозы его осуществлению, не изученные ранее. Впрочем, прижизненный эпикриз – не панацея: он не защищает от неприятных сюрпризов, хотя и позволяет снизить возможный ущерб от решений, принятых под влиянием ошибок WYSIATI и неуемного оптимизма.