2015-05-22
3680
Персонал составляет основной капитал и главную ценность современной организации. Поэтому необходимо достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.
Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду.
Перечень механизмов мотивации персонала достаточно широк: предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях организации и другие виды стимулирования). Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии.
|
|
|
Хорошими мотивирующими факторами являются:
- понимание меры ответственности за выполняемую работу, за собственное будущее и будущее организации;
- участие в разработке стратегических решений и путей их наилучшего выполнения;
- предоставление интересной и приносящей внутреннее удовлетворение работы.
 |
Пример 1. В компании «Mars Inc.» (хорошо известной своими шоколадными батончиками) каждый работник, включая президента, получает еженедельный бонус в размере 10% заработной платы, если в течение этой недели он приходит на работу вовремя. Такое поощрение имеет целью сведение к минимуму количества опозданий и прогулов, что стимулирует рост производительности труда за счет производства большего количества шоколадных батончиков в единицу рабочего времени. В ряде японских фирм служащие регулярно собираются, чтобы послушать вдохновляющие речи, спеть корпоративные песни и гимн. В США компания «Tapperware» проводит еженедельные вечера чествования для поощрения продавцов. «Amway and Mary Kay Cosmetics» проводят аналогичные встречи, поощряя своих торговых агентов. Менеджеры местной компании в Сан-Диего каждое утро на своих шести предприятиях собирают 2000 сотрудников, чтобы сообщить им о состоянии дел в компании. Далее следует небольшая зарядка. Руководители компании полагают, что «повторение каждый день одной и той же процедуры укрепляет единство компании. К тому же это весело и поднимает настроение». Менеджеры сменяют друг друга во время выступлений. Большинство речей носит очень личный и эмоциональный характер, поскольку они не пишутся и не одобряются заранее. Руководители компании «Texas Instruments and Dana Corp.» настаивают на том, чтобы группы (команды) и подразделения устанавливали свои собственные задачи и проводили тщательный анализ их выполнения. В компании «Procter & Gamble» от менеджеров различных товарных марок (бренд-менеджер) требуют жесткой конкуренции друг с другом. Официальная политика фирмы заключается «в свободном, ничем не ограниченном развитии каждой товарной марки в отдельности». Подобная система целенаправленной внутренней конкуренции воспитывает людей, которые любят соревноваться и совершенствоваться. Те из них, кто побеждает, приобретают славу героев. Об их храброй и тяжелой борьбе в трудных условиях за завоевание доли на рынке для своей марки рассказывают истории. В рассмотренных примерах ставка делается на позитивные факторы, влияющие на человека, в других же происходит смешение позитивного и негативного воздействия. Посмотрим, как Гарольд Джениэн, бывший президент и исполнительный директор компании ITT, по мнению некоторых, сочетал в своих методах управления деньги, давление и страх: «Джениэн поощряет своих управляющих в достаточной степени, чтобы они оставались лояльны к его системе. Зарплата на всех уровнях организации в ITT выше, чем в среднем по отрасли (Джениэн считает, что выше на 10%). Таким образом, лишь немногие могут оставить свое место, ничего при этом не потеряв. Как говорит один из служащих: «Мы все получаем чуть больше, чем того стоим». На вершине служебной лестницы, где требования максимальны, зарплата и другие средства позволяют удовлетворять все запросы. Как говорят некоторые: «Он покупает их за лимузины». Привязав своих людей золотыми цепями, Джениэн может применять давление, которое заставит работать машину. Один из его служащих объясняет, что «ключом к системе является план прибыли. Как только он разработан и утвержден, управляющий становится персонально ответственным перед Джениэном за его исполнение. Подобным образом он оказывает давление, от которого зависит успех». Пронизывая всю компанию, это давление может отражаться на амбициях человека, возможно, на его расположении духа, но почти всегда оно связано с определенным чувством страха: а что произойдет, если поставленная задача не будет выполнена?» (Sampson Anthony. The Sovereign State of ITT. - New York: Stein and Day, 1973. - P. 132.)
|
|
|
 |
Можно использовать поощрения и наказания, связанные с сильным психологическим давлением, порождающим чувство беспокойства и опасности, однако при этом нужно учитывать, что результат может оказаться прямо противоположным. Для обеспечения здоровой рабочей обстановки необходимо, чтобы положительное давление перевешивало отрицательное.
Хорошо функционирующая организация должна иметь в своем штате амбициозных сотрудников, которые получают удовольствие от возможности преуспеть, любят принимать вызов, добиваться лучших результатов в среде, ориентированной на совершенствование, и полагают, что определенная конкуренция и давление полезны для удовлетворения их потребностей в признании.
Необходимы разумные стимулы и возможности служебного роста, в противном случае лишь часть сотрудников будет радеть о выполнении стратегического плана компании. Позитивное воздействие на служащего действует эффективнее, чем негативное. Форма поощрения и наказания зависит от сложности реализации стратегического плана. Чтобы обеспечить энергичную приверженность сотрудников на весь период достижения стратегических целей, менеджеры должны обладать большой изобретательностью для разработки и использования системы поощрений, на основе знания активных потребностей работников.
|
|
|
При определении задач работнику важнее указать на желаемый результат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий.
Первым шагом в создании системы материального поощрения, поддерживающей стратегию, является увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции. Акцентирование внимания работника на том, что нужно достигнуть, а не на том, как нужно работать, увеличивает шансы в достижении согласованных целей. Обучение и изучение - это две совершенно разные вещи: первое означает процесс, второе - его результат (если преподаватель обучает, это еще не значит, что студенты учатся). Без намеченных целей, отдельные сотрудники и рабочие группы могут быть настолько поглощены выполнением своих непосредственных должностных обязанностей, что рискуют упустить из виду поставленные перед организацией задачи.
А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикланд указывают на некоторые важные моменты для разработки системы поощрений и вознаграждений:
· Выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общих выплат работнику - вознаграждения в размере 20% и более (общих выплат) считаются достаточно большими для возникновения у работника личной заинтересованности.
· Система поощрений должна распространяться на всех управляющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом (зачем все работники и менеджеры будут работать на износ, если плодами этой работы будут пользоваться лишь несколько высших сотрудников организации).
|
|
|
· Система поощрений должна быть строго структурирована и тщательно проанализирована. Если выработанные нормы вознаграждения окажутся завышенными или если вклад каждого сотрудника будет плохо определен, то неудовольствие и неудовлетворенность системой могут перекрыть все возможные выгоды от ее использования.
· Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане. Если оценки основываются на факторах, не указанных в стратегическом плане, это означает, что либо стратегический план не полон (из-за того, что важные цели в него не попали), либо цели менеджеров расходятся с целями, разработанными в стратегическом плане.
· Оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности. Роль поощрений заключается в создании индивидуальной заинтересованности работника и подчинении его действий идее повышения прибыли. Эта роль ослабевает, если критерии оценки достижений отдельного работника лежат вне сферы его деятельности.
 |
Пример 2. В компании «Bane One», пятой по величине в США и второй по получению прибыли в мире (специализирующейся на финансовых операциях), высокий уровень обслуживания клиентов является ключевым показателем оценки работы. Для повышения ответственности служащих перед клиентами «Bane One» увязывает размер выплат с тем, как клиенты оценивают работу филиалов: чем выше рейтинг филиала, тем большую плату получают его сотрудники. Изменив схему «одинаковая плата за одинаковую работу» на «равная оплата за равные результаты», «Bane One» сфокусировал внимание служащих отделений на более полном удовлетворении пожеланий клиентов и даже предвосхищении их желаний.
 |
Работники на всех уровнях организации должны нести ответственность за выполнение порученной работы, которая является частью стратегического плана организации, и они должны знать о своем вознаграждении, зависящем от реализации ими своих стратегических задач. Поощрения стимулируют работника делать самому все необходимое для достижения выраженных в стратегическом плане задач.
Выводы
1. Процесс реализации стратегии представляет собой единство стратегических изменений внутри организации и управления этими изменениями.
2. Реализация стратегии организации отличается от реализации долгосрочного плана и от реализации тактических решений. Она включает проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
3.Для успешной реализации стратегии нужно соблюдать ряд условий: обеспечение всеми необходимыми ресурсами (в первую очередь финансовыми), разработка системы четких стратегических указаний, доведение стратегии до персонала и его мотивация.
4. Для управления реализацией стратегии разрабатываются стратегические программы и создаются специализированные отделы (группы) стратегического развития.
5. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии – это существенное, абсолютно необходимое условие её успешной реализации.
