Первый вопрос лекции: «Организационная структура управления персоналом»

Принципы и методы управления персоналом.

Структура концепции управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом

План.

4.Технологии отбора и расстановки персонала: понятие отбора и расстановки персоналом персонала, сущность и содержание технологий.

5.Технологии оценки персонала: понятие оценки, сущность и

содержание технологий.

6. Понятия стимулирование и мотивация. Основные теории мотивации

Организационная структура управления персоналом организации в системе социальной защиты отражает сложившееся внутри нее разделение ролей и видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, интеграцию этих подразделений в единое целое. Исходной точкой построения такой структуры является проектирование работы.

Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности от того, какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть работы выполняет отдельный сотрудник, в какой мере содержание работы воздействует на сотрудника, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата, должна ли работа предполагать развитие и обучение работника. Таким образом, внутренняя жизнь организации во многом зависит от проектирования работы, что обуславливает необходимость его регулярного проведения.

Следующим этапом в формировании организационной структуры управления персоналом организации является выделение его структурных подразделений, иерархически связанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. При этом определяются организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, система взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Для каждого подразделения формулируется задача, оговариваются необходимые полномочия и ресурсы.

Обычно любая система «сопротивляется» изменениям, особенно тем, которые касаются принципов ее построения. Поэтому формирование организационной структуры управления персоналом должно предусматривать ее способность и «желание» модифицировать себя.

Выделяют несколько типов организационных структур управления персоналом, каждая из которых отражает определенный подход. Чаще всего, в литературе упоминаются: элементарная, линейная и функциональная структуры, они также присущи системе социальной защиты.

Элементарная организационная структура управления персоналом.

Руководитель

Отдел (начальник)

Отдел (начальник)

Отдел кадров (начальник)

Специалист по кадровой политике

Специалист по подготовке и переподготовке кадров

Специалист по планированию и развитию кадров

Специалист по планированию социального развития предприятия

Социолог

Психолог

Юрист

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое разделение, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалов крупных организаций социальной защиты. При такой структуре управления персоналом выделяют верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением перспективных вопросов.

Заместитель руководителя

Отдел (начальник)

Отдел (начальник)

Отдел кадров (начальник)

Специалист по кадровой политике

Специалист по подготовке и переподготовке кадров

Специалист по планированию и развитию кадров

Специалист по планированию социального развития предприятия

Социолог

Психолог

Юрист

Руководитель

Линейная организационная структура управления персоналом.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях, в том числе и социальной защиты, семейном или мелком бизнесе.

Такой подход к группированию работ и людей применяется обычно тогда, когда выполняемые работы однотипны, а люди не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Руководитель

Заместитель руководителя

Заместитель руководителя

Заместитель руководителя по управлению персоналом

Отдел

Отдел

Отдел кадров (начальник)

Отдел внутрифирменного обучения (начальник)

Отдел социального развития (начальник)

Юридический сектор

Сектор кадров

Сектор планирования и развития

Сектор подготовки и переподготовки кадров

Сектор социологии и психологии труда

Сектор медицинского обслуживания

Функциональная организационная структура управления персоналом.

Функциональная организационная структура возникает там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры системы социальной защиты. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения.

Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновения своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур к структурам нового типа во многих американских компаниях вызвал необходимость перестройки системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа, которая должна отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

Высшее руководство

Координатор проектов

Руководитель службы

Руководитель службы

Руководитель службы

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Руководитель проекта

- матричные ячейки и группы

Матричная организационная структура управления персоналом.

Групповая (матричная) организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. К таковым относится то, что группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности; организационно – правовая форма организации; техника и технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо для работы. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.

Если же число персонала увеличивается до такого размера, что руководителю уже трудно справляться в одиночку или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может вызвать возникновение новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом будет также усложняться.

Точно такие же изменения вызывает и организационно – правовая форма организации – чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависит от того, какая техника и технология используется в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико–технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны руководства (какой тип структуры оно предпочитает) и насколько оно готово идти на введение нетрадиционных форм управления людьми. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды тоже является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда очень динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом социальной организации также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество работы системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, то есть от интенсивности труда. Согласно рекомендациям специалистов эта нагрузка не должна составлять более 100 – 150 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.

Некоторые американские компании в последние годы пошли по пути уменьшения числа управленческих работников и уровней управления. Так, в компании «Форд» сократили примерно 40 % штабных должностей. Однако простое сокращение числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблем сокращения численности и удешевления содержания управленческого персонала. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры управления персоналом в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить систему информационных потоков и технологию принятия решений. В противном случае освободившиеся места окажутся снова занятыми.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

В настоящее время отделы кадров российских организаций во многих случаях еще не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы, Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.

В современных организациях для решения профессиональных и социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания или при необходимости нанимаются консультанты со стороны. Основу концепции построения системы управления персоналом организации составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменение в экономической и политической системах в нашей стране одновременно принесли как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, внесли значительную степень неопределенности в жизнь каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти: подчинение, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроль над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – совокупность равноправных отношений, основанных на купле – продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – явления достаточно сложные и взаимосвязанные, которые на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет – таков и облик ситуации в организации.

Задачи современных служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации

Слайд 24

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб – отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

В ряде организаций социальной защиты формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных – функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих российских организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел оценки персонала и оплаты труда, отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Основные элементы технологии управления персоналом.

Кадровое планирование

Набор кадров

Отбор кадров

Определение заработной платы и льгот

Профориентация и адаптация

Обучение

Оценка трудовой деятельности

Подготовка руководящих кадров. Управление продвижением по службе

Повышение, понижение, перевод, увольнение

Основными элементами технологии управления персоналом выступают: кадровое планирование, набор кадров, их отбор, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка деятельности, подготовка резерва и управление развитием, а также служебное повышение, понижение, перевод или увольнение.

Кадровое планирование является составной частью управления организацией в целом и предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров. Оно призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней.

В теории и практике кадровой работы существуют различные точки зрения на инструменты кадрового планирования. Согласно одной из них кадровое планирование сегодня и в будущем целесообразно выполнять с применением математических моделей, несмотря на то, что это дорогостоящий метод. Сторонники другого направления предполагают использование методов, что требует небольших затрат.

Достаточно рациональная схема кадрового планирования предусматривает: установление целей, специфичных для организации; сбор и систематизацию данных о работниках; обработку и качественный анализ этих данных; определение охвата и глубины кадрового планирования.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих работников. Эта работа должна проводиться по всем категориям специальностей – производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие кадровые факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сфер деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Отбор кадров обычно производиться путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать рекомендуется человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

В целом решение о выборе принимается на основе таких факторов, как образование кандидата, уровень его профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Определение заработной платы и льгот – важный элемент системы управления персоналом организации системы социальной защиты. Виды и размеры вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Вознаграждения влияют на решение людей о поступлении на работу, трудовую дисциплину, производственную отдачу и т. д.

В мировой практике разработка структуры заработной платы является обязанностью, как правило, специального отдела по трудовым ресурсам. Структура заработной платы производственников определяется на основе анализа уровня заработной платы и ее соотношения с производительностью и прибыльностью организации. Разработка структуры вознаграждения управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам дополнительные льготы (оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, детские учреждения и др.). Традиционный подход к предоставлению льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не всегда учитывается разница между людьми. Поэтому в организациях нередко практикуют предоставление работнику права самостоятельного выбора в установленных пределах того пакета льгот, который наиболее его устраивает.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе существенным образом способствуют повышению производительности труда. Обычно организация использует различные способы как официальные, так и неофициальные, для того чтобы ввести человека в свой коллектив. Так, некоторые фирмы (например, IBM, “3M”, APPLE) разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры. В этих программах указывается, какое поведение организация ожидает от своих работников, чтобы оно соответствовало имиджу корпорации.

Обучение кадров в организации направлено, прежде всего, на повышение производительности труда. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Поэтому руководству рекомендуют проводить программы систематического обучения и подготовки работников. Обычно обучение кадров производиться в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда работника назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда выясняется, что человека не хватает определенных знаний для эффективного выполнения своей работы. При этом практикуют такие методы обучения как ученичество, подготовительное обучение, обучение на рабочем месте и обучение вне работы.

В системе управления персоналом оценка трудовой деятельности является следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для выполнения своих обязанностей. Определение степени эффективности труда – такова важнейшая цель оценки результатов деятельности работника. При оценке труда работника принято использовать государственные требования, нормативы и законы. На нее влияет также личное отношение оценщика – эксперта.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют деловыми и личностными критериями оценки. К деловым критериям, например, относят качество и объем выполняемой работы, ее значимость и многие другие. Личностными критериями обычно считают инициативность, коммуникабельность, надежность и т. д. Предпочтения, отдаваемые тем или иным критериям оценки работника, определяются конкретными задачами, для решения которых используются результаты оценки.

Основными методами оценки труда управленческого персонала принято считать экспертные оценки, тестирование, метод заданного выбора, описательный метод, метод решающей ситуации, анкетирование, сравнение работников по парам и т. п.

Оценка труда персонала проводится для принятия административных решений. Такими решениями могут быть чаще всего решения о повышении, понижении или переводе работника на другую должность. Продвижение по службе привлекательно для организации тем, что позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Понижение в должности работника используют как меру наказания или в том случае, если работник не справляться с возложенными на него обязанностями. Перевод работника на другую должность часто используют с целью расширения его опыта, а также в тех случаях, когда руководство считает, что специалист будет работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прежними заслугами руководство считает, что понижение в должности или прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным и нанесет урон имиджу организации.

Наконец, подготовка руководящих кадров в организации, как один из важнейших элементов ее системы управления персоналом, направлена на то, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Другая сторона этой работы заключается в том, что она способствует профессиональному росту руководителей и создает предпосылки для успешной карьеры. Подготовка таких кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых в будущей должности для эффективного выполнения своих обязанностей или производственных заданий. Подготовка руководящих кадров может проводиться как традиционными методами переподготовки и повышения квалификации, так и еще недостаточно практикуемым в нашей стране, но хорошо известным на западе методом ротации на службе. При этом, перемещая руководителя из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, руководство организации приобщает своего нового руководителя к малознакомым ему сторонам деятельности подразделений и служб.