Выбор инвестиционной стратегии

На выбор инвестиционной стратегии предприятий могут влиять различные факторы, которые могут играть роль ограничителей роста производства.

Сопоставляя долю предприятий, указавших на конкретный фактор в рамках каждого типа стратегий, со средними значениями этого показателя по всей совокупности анкет (Рис. 2), видим следующую закономерность.

Рис.2. Влияние факторов производственной динамики (отклонение от средних) на инвестиционную стратегию[6]

«Чистые» инвестиционные стратегии предприятия выбирают в связи с повышенным влиянием единственного фактора (исключение составляет заемная стратегия). Консервативная стратегия связана с повышенным недостатком оборотных денежных средств, экстенсивная определяется в большей степени дефицитом квалифицированного персонала, интенсивная обусловлена повышенным уровнем конкуренции с импортной продукцией, прогрессивная - недостатком спроса (как и ссудная стратегия, но последняя -при меньшем влиянии прочих факторов).

Недостаток денежных поступлений для финансирования текущей деятельности как фактор предпочтения конкретной инвестиционной стратегии связан в большей степени с выбором консервативно-прогрессивной, а не заемной стратегии. Скорее всего, это обусловлено некоторой противоречивостью мотивов инвестиционной активности «поддержание мощностей» и «выпуск новой продукции». Заемная стратегия выбирается предприятиями при большем дефиците спроса, чем при выборе консервативно-прогрессивной стратегии, и меньшем - необходимого оборудования.

Недостаток денежных поступлений для финансирования инвестиционной деятельности с большей вероятностью ведет к выбору консервативно-интенсивной инвестиционной стратегии, и это закономерно. Выбор прогрессивной или экстенсивно-прогрессивной стратегии определяется высоким уровнем ограничений со стороны спроса. На наш взгляд, в этих условиях более рациональна консервативно-прогрессивная стратегия, которая предполагает обновление номенклатуры, но не ее расширение с сохранением не пользующейся спросом продукции, как экстенсивно-прогрессивная ИС. Последней оказывают предпочтение в случае большего дефицита необходимого оборудования и профессиональных кадров, несмотря на больший, чем при выборе прогрессивной формы, дефицит оборотных денежных средств.

Консервативно-прогрессивная инвестиционная стратегия предполагает пониженную конкурентоспособность по сравнению с импортной продукцией на фоне повышенного дефицита оборотных денежных средств. Недостаток квалифицированной рабочей силы обусловливает в большей степени выбор консервативно-интенсивной инвестиционной стратегии. Таковы объяснения не самого благоприятного инвестиционного климата России. Однако это не единственные объяснения. Также не малую роль играет и отношение политической элиты к организации экономического, а значит, и инвестиционного климата.

При выходе организации на международный ры­нок функция стратегическое планирование приобре­тает дополнительную сложность. Это связано с тем, что организация должна проводить анализ возможностей и риска не только внутри страны, но и за рубежом, где предпочитается вести бизнес. При выходе на внешний рынок появляется потребность в формулировании международных целей.

Реализация стратегии. Стратегическое планирова­ние имеет смысл только тогда, когда оно полностью или в большей степени реализуется на практике. В целях реализации стратегии руководство организации должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению выполнения поставленных задач. Основным направлением при этом является ори­ентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые являются эффективными для обес­печения достижения поставленных целей. Процесс ре­ализации стратегического плана должен осуществлять­ся в соответствии со схемой, приведенной на рис. 8.4.

Под тактикой реализации стратегии понимается выработка краткосрочных целей, согласующихся с долгосрочными и облегчающих их достижение. Такти­ка, как правило, разрабатывается на уровне руковод­ства среднего звена, в то время как стратегия опреде­ляется высшим эшелоном власти. Результаты тактики проявляются очень быстро и сверяются с первоначаль­ной стратегией.

Политика означает общее руководство к действию, принятию решения. Она позволяет облегчить достиже­ние цели. Основные политические направления фор­мулируются высшим руководством организации на длительный промежуток времени. Эта политика пред­назначена для того, чтобы избежать необоснованных решений в процессе стратегического планирования.

Для управления действиями руководства органи­зации одной политики недостаточно. Поэтому идет процесс разработки процедур. По своей сущности процедура представляет собой действия или запрог­раммированное решение, которое следует осуществить в конкретной ситуации.

Правила выступают в том случае, когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания. Они точно определяют то, что должно быть осуществлено в каждой конкретной единичной ситуа­ции. Правила отличаются от процедур тем, что они отвечают на конкретный, ограниченный вопрос.

В некоторых случаях рабочие воспринимают прави­ла и процедуры как что-то, ограничивающее их действия или несущее бессмысленность. В этом случае они могут мешать достижению поставленных целей и создать кон­фликтную ситуацию. Тем не менее, если исследовать си­туацию, когда правила и процедуры приносят больше вреда, то можно увидеть, что настоящим источником воз­никающих проблем являются не правила, а процедуры. Конфликт возникает в основном из-за того, каким спосо­бом руководство представляет эти правила рабочим.

Анализ и регулирование стратегии. Непрерывный анализ стратегического плана имеет чрезвычайное значение для его успешного выполнения. Такой ана­лиз проводится путем сравнения результатов работы с целями стратегического плана. Он используется в ка­честве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективным, анализ должен проводиться системно и непрерывно.

На основании анализа соответствия стратегии те­кущему положению дел проводится регулирование имеющихся ресурсов и структуры управления органи­зацией. Такое регулирование осуществляется в том случае, если имеются отклонения от первоначально заданных параметров стратегического плана. Регули­рование производится за счет перераспределения имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов внутри самой организации или за счет полу­чения кредитов банка. При необходимости под разра­ботанную стратегию идет реорганизация структуры управления организацией в целях наиболее рациональ­ного делегирования прав и полномочий между подраз­делениями этой организации.

В настоящее время используется достаточно боль­шое количество математических методов для модели­рования стратегии организации на длительную перс­пективу. Такие методы различаются по назначению, виду используемой в них информации, реализуемым процедурам получения численных методов оценок параметров стратегических моделей и т. д. Основны­ми математическими методами, используемыми при стратегическом планировании являются:

· спайн-функции,

· вариационного исчисления,

· теории катастроф,

· оп­тимального управления.

Применение математических методов для моделирования стратегии организации на длительную перспективу позволяет в значительной степени повысить возможность реализации планиру­емых инвестиционных проектов.

Стратегическое планирование на микроуровне является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

Разработка краткосрочных планов (квартальных, годовых) по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между долгосрочным (стратегическим) и оперативным бюджетом возникают тесные взаимодействия, то есть с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического, как ступень его реализации, а с другой стороны, в результате исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов.

При этом основным отличием оперативных бюджетов от стратегических является горизонт планирования и детальность их составления.

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

· Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.

· Стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам.

· Стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет вас из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования.

· Стратегическое планирование не должно заменять хороших интуитивных суждений. Если организации повезло, и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, необходимо быть осторожным с применением формального стратегического планирования.

· Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организаций. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.

Итак, разработав миссию, концепцию развития и цели компании, мы можем переходить на этап планирования стратегий их достижения, далее составлять бизнес-план мероприятий по реализации данных стратегий и переходить к оперативному планированию деятельности компании на выбранный период (к примеру, 1 год). После этого оперативный план компании трансформируется в финансовый, разрабатывается система бюджетов, описывающих финансовые характеристики планов, то есть выстраивается полноценная система бюджетного планирования или бюджетирования.

3. Бизнес-план инвестиционного проекта: цели составления, типовая структура и краткое содержание разделов бизнес-плана.

Бизнес-план — это краткий программный документ, дающий представление о целях, методах осуществления и ожидаемых резуль­татах научно-технического предпринимательского проекта. Бизнес-план является результатом детального изучения предприниматель­ской идеи, лежащей в его основе, интегрирующий в себе все основные решения и выводы, полученные на прединвестиционной стадии раз­работки инновационного проекта. Цель этого документа — содержа­тельное доказательство того, что проект позволяет получить прием­лемую прибыль на инвестируемый капитал и является привлекатель­ным для всех его потенциальных участников.

Бизнес-план имеет многоцелевое назначение:

· для предпринимателя-инициатора проекта дает более ясное видение предстоящего бизнеса и определяет программу дей­ствий по реализации проекта;

· для потенциальных инвесторов — это документ, дающий оценку рентабельности инвестируемого капитала и степени риска инвестирования;

· для партнеров и персонала — это источник информации о це­лях и задачах бизнеса, инструмент привлечения и мотивации.

В деловой практике сложились определенные требования к биз­нес-планам, соблюдение которых делает этот документ весьма удоб­ным и практичным. К этим требованиям следует отнести:

· целевая направленность бизнес-плана заключается в том, что этот документ должен отражать конечную цель предприятия или предпринимателя — инициаторов проекта в данном биз­несе и способы ее достижения;

· многофункциональное назначение бизнес-плана состоит в том, что он должен быть приспособлен для использования различ­ными категориями заинтересованных лиц, которых могут ин­тересовать различные аспекты проекта. Это требование может быть реализовано в форме различных вариантов бизнес-плана для одного проекта, каждый из которых приспособлен для конкретных участников;

· краткость изложения. Объем бизнес-плана обычно составляет 15—20 страниц, а для крупных проектов — до 50 страниц;

· достоверность, состоящую в том, что все основные положения и допущения, принятые при разработке бизнес-плана, должны быть аргументированы и обоснованы, являясь либо результатом собственных исследовании, либо заимствованы из внеш­них достоверных источников информации;

· строгая последовательность изложения, которая является об­щепринятой в мировой практике. Каждый раздел бизнес-плана описывает различные, взаимосвязанные аспекты проекта.

Бизнес-план инвестиционного проекта может иметь следующую структуру разделов: титульный лист; резюме; содержание; компания и отрасль; продукция и услуги; исследования и разработки; анализ рынка; анализ конкуренции; план маркетинга; производственный план; управление и собственность; администрация и персонал; орга­низационный план; анализ рисков; финансовый план; приложения к бизнес-плану. Приведенный порядок изложения разделов бизнес-плана не обязательно соответствует порядку, в котором эти разделы разрабатываются.

Титульный лист бизнес-плана включает название проекта, основ­ные сведения о разработчике документа (наименование организации, данные о руководителях и контактных лицах по проекту, номера те­лефонов, факсов) и другую информацию общего характера.

Резюме — это законченный раздел, представляющий собой крат­кую аннотацию бизнес-плана. Его задача — привлечь внимание и захватить воображение тех, кто знакомится с содержанием проекта, вызвать у них желание познакомиться с проектом более детально.

Сведения, включаемые в резюме, должны передавать все особен­ности проекта, включая цели проекта, специфику продукции и услуг, рынки сбыта и конкуренцию, организацию и управление проектом, финансовую информацию о проекте, потенциальные выгоды для воз­можных участников проекта. Стиль изложения данного раздела дол­жен быть достаточно простым, включать минимум специальных тер­минов, чтобы попытаться объяснить преимущества проекта любому непосвященному.

Содержание бизнес-плана дает возможность читателю быстро найти разделы, представляющие для него наибольший интерес.

Компания и отрасль. Задача раздела заключается в кратком опи­сании истории создания и существующего положение компании-инициатора проекта, а также в оценке состояния отрасли, в которой действует компания и места в отрасли, занимаемое компанией. Рекомендуемое содержание подразделов:

· краткое описание начала деятельности и истории создания компании, где она расположена и какой вид бизнеса она пред­ставляет на рынке, значительные этапы ее развития;

· описание существующего состояния компании, ее репутации во внешней среде (поставщики, потребители), сильные стороны компании и слабости, которые она испытывает. Основные продукцию и услуги, которые компания представляет на рын­ке. Размер имущественного комплекса, которым располагает компания, его состав и стоимостная оценка. Структура соб­ственного и заемного капитала, направления использования. Сведения об объемах продаж, доходах (убытках) компании за последние годы;

· ближайшие перспективы развития компании с указанием того, как планы развития компании отразятся на ее положении (рост производственного и научно-технического потенциала, развитие системы распространения продукции (услуг), увели­чение рыночной доли и т.п.);

· описание отрасли промышленности, в которой действует ком­пания, с указанием ее специфики, размеров, географического положения, истории возникновения, состояния и тенденций развития;

· описание участников отрасли-поставщиков основных ресур­сов, покупателей (оптовых и/или розничных торговцев), кон­курентов, краткая характеристика влияния участников отрас­ли на развитие бизнеса в отрасли, с указанием сильных и сла­бых сторон тех из них, кто реально может оказывать влияние на реализацию инновационного проекта. При написании данного раздела следует использовать сведения из заслуживающих доверие источников, цитаты и высказывания из спе­циальных и периодических изданий, личных бесед, с указанием соот­ветствующих источников информации и оценкой степени достовер­ности информации.

Продукция и услуги. Задача раздела состоит в описании потреби­тельских свойств продукции и/или услуг, предлагаемых в результате реализации проекта. При подготовке данного раздела бизнес-плана рекомендуется отметить особенности продукции (услуг), отличающие ее от продукции конкурентов, привести дальнейшие планы ее совер­шенствования, дать характеристику того, какие потребительские функции продукция (услуги) выполняют и для кого они предназначе­ны. В общих чертах следует описать планы на будущее по усовершен­ствованию или по внедрению новых видов продукции/услуг. Матери­ал раздела рекомендуется излагать в следующей последовательности:

· описание продукции (услуг), ее назначение и функционирова­ние, отличительные особенности предлагаемой продукции в сравнении с продукцией, существующей на рынке и удовлетво­ряющей аналогичные потребности покупателей. Целесообраз­но привести сравнительную таблицу технико-эксплуатацион­ных параметров сравниваемой продукции (табл. 3.1);

Таблица 3.1 - Технико-эксплуатационные параметры сравниваемой продукции

Наименование параметров продукции

Единица измерения

Новая продукция

Продукция конкурентов (наименование, марки) 1 2 3

Примечание: В состав сравниваемых технико-эксплуатационных параметров необходимо включить все существенные для потребителя параметры, воз­можно и не имеющие количественно-измеримых значения (например, дизайн, упаковка, цветовая гамма и др.). В этом случае в таблице используются либо балльные оценки качественных параметров, либо оценки типа "лучше—хуже", "выше—ниже", "больше—меньше" и т. п.

· обсуждение экономических, социальных, экологических и иных выгод, которые может получить потребитель от использования предлагаемой продукции по сравнению с существующей;

· обсуждение вопросов собственности на предлагаемую продук­цию. Следует указать на наличие патентов, товарных и фир­менных знаков, других авторских прав и правовые ограниче­ния, которые защищают новую продукцию или услуги.

· описание планов развития продукции.

Исследования и разработки. Этот раздел разрабатывается для про­ектов, предусматривающих проведение научно-исследовательские работ с целью создания наукоемкой продукции. Его задача — дать общее представление об отличительных особенностях технологии, по которой изготавливается продукция, выделив этапы научных иссле­дований и опытно-конструкторских работ, и указав значительные достижения в этой области. При разработке этого раздела следует кратко описать историю возникновения идеи создания новой про­дукции (в результате предшествующих научных разработок, марке­тинговых исследований и т. п.), рассматривая все этапы разработки новой наукоемкой продукции от момента возникновения идеи до по­явления готового продукта. Выделяются существенные научные или иные достижения в ходе этого процесса, указав также все то, что еще необходимо сделать, чтобы довести продукцию до рынка.

Анализ рынка. Задача раздела состоит определении общих харак­теристик рынка сбыта, установлении сегментов анализируемого рын­ка и оценке потенциального спроса на продукцию в каждом сегменте рынка. При подготовке раздела необходимо показать, что инициато­ры проекта понимают рынок, могут успешно проникнуть на него и способны контролировать определяющие показатели успеха. Именно это позволит компании, осуществляющей реализацию проекта, до­биться требуемых показателей сбыта. Самое главное в этом разделе показать, что на новую продукцию/услуги существует спрос, что по­тенциальная доля и вытекающие отсюда перспективные оценки при­были вполне реальны. Рекомендуемый порядок изложения материала:

· общая характеристика рынка сбыта, оценка его текущих раз­меров (объемов продаж на рынке), стадия развития (зарождающийся, растущий, зрелый или падающий), а также характеристика продукции, реализуемой на данном рынке, с учетом периода жизненного цикла продукции на рынке;

· анализ требований различных групп потенциальных покупа­телей к продукции, выделив среди общих требований к про­дукции (новизна и технический уровень продукции, качество и надежность в эксплуатации, уровень послепродажного обслу­живания, цена продукции и др.) те ее характеристики, которые являются наиболее существенными для определенных групп потребителей;

· сегментирование рынка, т. е. деление рынка на отдельные сег­менты по группам покупателей, обладающих схожими потреб­ностями в отношении требований к продукции на рынке, гото­вых и способных ее купить;

· оценка спроса на продукцию в каждом сегменте рынка с уче­том численности потенциальных покупателей, а также тенден­ции изменения этого спроса.

Анализ конкуренции. Анализ конкуренции производится с целью обоснованного выбора целевого сегмента рынка на основе изучения конкурентных позиций новой продукции в различных сегментах рынка, оценки благоприятных возможностей и угроз развития бизне­са в каждом сегменте рынка. Основная задача раздела — доказать обоснованность выбора целевого сегмента рынка, на основе изучения конкурентных позиций новой продукции (услуг), оценки благоприят­ных возможностей и угроз развития бизнеса в каждом сегменте рын­ка. Для этого следует объяснить, в чем сильные стороны новой про­дукции (услуг) и инициаторов проекта по сравнению с конкурентами, как инициаторы проекта планируют им противодействовать и пре­одолевать свои слабые стороны. В этом разделе также следует дать общую характеристику другим участникам, занятым в отрасли, их достоинств и недостатков. Особое внимание уделяется анализу пре­имуществ инициатора проекта в конкурентном соперничестве.

Рекомендуемый порядок изложения материала:

· анализ конкурентных позиций новой продукции в сравнении с продукцией, реализуемой в каждом сегменте рынка, указав улучшенные параметры или недостатки новой продукции и оценив влияние этих параметров на потребительский выбор;

· анализ возможных барьеров при входе на конкретный сегмент рынка, акцентировав внимание на возможных способах пре­одоления этих барьеров;

· выбор наиболее привлекательного сегмента или нескольких сегментов рынка с учетом следующих факторов — привлека­тельности сегмента с точки зрения прибыльности бизнеса в сегменте, стабильности и темпов роста объемов продаж, с од­ной стороны, и высоких конкурентных позиций, которые мо­жет занять новая продукция на рынке, с другой.

План маркетинга. План маркетинга разрабатывается для целевых рынков (сегментов рынка) и включает установление целей и способов проникновения на целевой рынок с новой продукцией (услугами), выбор ценовой политики и оценку ожидаемых объемов продаж новой продукции (услуг), разработку плана сбыта и распространения про­дукции (услуг), разработку методов продвижения инновации на ры­нок, включая методы послепродажного обслуживания и сервисные услуги, методы рекламной деятельности в отношении новой продук­ции (услуги). При разработке плана маркетинга необходимо кон­кретно объяснить, как инициатор проекта планирует выйти на ры­нок, сумеет сохранить свою долю рынка и достигнет планируемых перспективных финансовых показателей.

При выборе ценовой политики следует учитывать множество раз­нообразных факторов, влияющих на этот выбор. К таковым в общем случае относятся конкурентная структура рынка, этап жизненного цикла спроса, общие цели компании-инициатора проекта, возмож­ность влияния на цены со стороны поставщиков ресурсов, потребите­лей продукции, участников каналов распространения продукции, конкурентов, государства и других рыночных агентов, а также вели­чина производственно-сбытовых издержек. Эти факторы, в свою оче­редь, определяют многообразие видов ценовой политики и методов установления цен на новую продукцию. Так, при введении нового продукта на рынок цена может быть установлена намеренно зани­женной - "цена проникновения", устанавливаемой с целью быстрого привлечения большего числа покупателей и захвата большей доли рынка. В некоторых случаях, например, при стремлении быстро оку­пить затраты на научные исследования и разработку новой продук­ции, при стремлении поставить цену в соответствие высокому ка­честву и престижности нового продукта, при "коротком" жизненном цикле продукта на рынке, цена нового продукта может быть завы­шенной — цена "снятия сливок". При отсутствии сведений о рынке цена продукции может устанавливаться методом "издержки + норма­тивная прибыль". При установлении цен на новую продукцию часто целесообразно проведение расчетов по оценке экономической эффек­тивности в сфере потребления, т. е. ожидаемого эффекта, который получает потенциальный потребитель (клиент) от использования нового продукта. Главное в выборе ценовой политики — это обеспе­чение прибыльности нового продукта. Этот аспект выбора ценовой политики должен быть аргументированно обоснован в бизнес-плане.

Сбыт и распространение новой продукции планируется в соот­ветствии с ожидаемыми объемами производства и продаж новой про­дукции, ее рыночными характеристиками. При установлении каналов сбыта новой продукции следует проанализировать сложившуюся сбытовую сеть, дать оценку целесообразности использования имею­щихся сбытовых каналов для новой продукции и/или формирования новой сети сбыта продукции.

Продвижение продукции на рынок планируется с целью стимули­рования спроса на новую продукцию, включает анализ возможных мер воздействия на потенциальных покупателей для их привлечения к покупке новой продукции. В частности, необходимо дать анализ и установить формы и методы рекламирования нового продукта, вы­брать предлагаемые покупателям различного рода способы после­продажного обслуживания — обучение персонала, предоставление скидок с цены при покупке последующих версий и модификации про­дукта, гарантийное обслуживание покупателей и т. п. Необходимо также описать собственные методы использования средств массовой информации для продвижения нового продукта на рынок.

Производственный план. Задача раздела — описание процесса производства новой продукции, подготовки ее к выходу на рынок, оценка потребных для этого производственных ресурсов и способов их получения. При обосновании предполагаемого места расположе­ния производства новой продукции следует дать оценку влияния из­бранного положения производства на величину производственно-сбытовых издержек при реализации проекта, учитывая близость мес­та производства к потенциальным потребителям (целевым рынкам), наличие трудовых ресурсов, доступ к транспортным средствам, по­ставщикам материальных, энергетических, других производственных, финансовых и информационных ресурсов.

При описании видов технологического оборудования планируе­мое к использованию в производственном процессе, приводится расчет потребности в оборудовании с учетом его производственной мощ­ности и ожидаемых объемов выпуска новой продукции и в производ­ственных площадях для организации процесса производства новой продукции. Целесообразно указать предполагаемые способы приоб­ретения оборудования и производственных помещений (покупка или аренда), источники их приобретения и их стоимость.

При описании производственного процесса необходимо дать оценку трудоемкости проведения отдельных технологических опера­ций и привести требования к численности и профессионально-квалификационной структуре производственного персонала, задей­ствованного в проекте.

Управление и собственность. Задача раздела состоит в содержа­тельном доказательстве того, что управление и руководство осу­ществляется умелыми и знающими свое дело людьми, что их работа хорошо оплачивается и они имеют высокую мотивацию на достиже­ние целей проекта. При изложении материалов раздела следует при­вести сведения об основных учредителях (пайщиках, акционерах), членах руководящего состава проекта с указанием имен, адресов, кратких биографических сведений. Также следует показать распреде­ление прав собственности на имущество, вовлекаемое в проект, ука­зав кто именно владеет собственностью и какой ее частью. Основное внимание в разделе следует уделить доказательству того, что в выс­шем управлении проектом задействованы грамотные специалисты, способные успешно реализовать проект.

Администрация и персонал. Задача раздела — дать описание ор­ганизационной структуры управления проектом, представить орга­низацию компании-инициатора проекта, линии подчинения и ответ­ственности, привести оценку потребностей в персонале.

В данном разделе необходимо привести сведения о том, как управляется компания и кто управляет ею. Подобные сведения следу­ет связать с организационной схемой управления проектом, которая наглядно покажет структуру компании, линии подчинения и ответ­ственности. В этом разделе определяется состав и структура персона­ла, необходимого для успешной реализации проекта, дается описание подбора персонала, планирование организации его обучения.

Организационный план. Задача раздела — установление календар­ного плана проведения основных мероприятий по реализации проек­та, с указанием ожидаемых сроков их проведения, потребных для это­го ресурсов и источников их привлечения, ответственность за их осу­ществлением. В данном разделе необходимо четко сформулировать основные этапы реализации проекта, направленные на достижение его главных целей, а также обоснованию того, как и когда они бу­дут выполнены и что должно быть сделано для их реального вопло­щения в приемлемые сроки. Следует концентрировать внимание на критических и наиболее важных этапах. Важно также проанализиро­вать, что будет в случае не достижения промежуточных целей и какие альтернативы будут в этом случае необходимо привести календарный план реализации проекта, который может быть представлен в таб­личной форме, или в форме сетевого графика, если планируемый комплекс мероприятий имеет сложную, разветвленную структуру.

Анализ рисков. Задача раздела — выявление основных рисков в реализации проекта, анализ их источников и причин возникновения, оценка возможного ущерба и принятие мер по снижению рисков.

Раздел целесообразно начать с выявления и описания главных проблем, которые могут существенно повлиять на ход реализации проекта с указанием стадии и этапов, где эти проблемы могут воз­никнуть (предынвестиционная, инвестиционная или эксплуатацион­ная стадии проекта), указав природу проблемы и возможные ее по­следствия для проекта, оценив возможный ущерб.

При анализе мер по предотвращению возможных рисков следует обосновать конкретные способы страхования (создание страховых фондов, распределение риска среди участников проекта и др.) для страхуемых видов риска, а также привести перечень планируемых мероприятий по снижению нестрахуемых рисков. В заключении раз­дела необходимо проанализировать сценарий наихудшего развития ситуации при реализации проекта (пессимистический прогноз), с ко­торым может столкнуться компания— инициатор проекта.

Финансовый план. Задача раздела — прогнозная оценка движения потока денежных средств, вызванных реализацией проекта и оценка экономической эффективности проекта. Финансовый план — это обобщение сведений предыдущих разделов бизнес-плана, выра­женных в стоимостных показателях. Сведения финансового плана внимательно и критически рассматриваются инвесторами, большин­ство из которых предпримут независимый финансовый анализ про­екта. Финансовый план проекта разрабатывается с особой тщатель­ностью. При подготовке финансового плана необходимо доказать, что финансовое проектирование реалистично, ожидаемые доходы от реализации проекта полностью покрывают все издержки и дают эко­номическую выгоду для всех потенциальных участников проекта.

Раздел начинается с установления исходных предположений и до­пущений, на основе которых проводятся финансовые расчеты. Учи­тывая прогнозный характер проводимых расчетов, рекомендуется все предположения (допущения) и соответствующие им финансовые рас­четы проводить применительно к трем вариантам прогноза: песси­мистического в предположении наихудших для проекта условий его реализации, оптимистического — для наиболее выгодных условий реализации проекта, и наиболее вероятного.

Далее целесообразно провести расчет величины начальных капи­таловложений, необходимых для реализации проекта, например, для организации производства и сбыта новой продукции в планируемых объемах. При оценке потребности в начальных инвестициях в проект, следует базироваться на одном из вариантов прогноза оптимисти­ческом, для которого объемы производства, а соответственно и по­требность в инвестициях будут максимальными. При выборе источ­ников финансирования начальных инвестиций следует дать плани­руемую структуру привлекаемого капитала (собственный или заем­ный) с указанием конкретных источников, условий и предполагаемых сроков привлечения заемного капитала для финансирования проекта.

Оценка текущих доходов от реализации проекта производится с указанием источников их получения (выручка от реализации продукции (услуг), остаточная стоимость инвестируемого капитала и т. п.), сроков и размеров денежных поступлений.

Оценка текущих затрат, вызванных реализацией проекта, пред­усматривает установление статей затрат (производственно-сбытовые издержки, обслуживание кредитов, налоги и т. п.), сроков и размеров денежных платежей. На основе расчетов текущих доходов и затрат, связанных с реализацией проекта, производится прогноз движения денежных средств в течение инвестиционного периода с выделением чистого денежного потока, а также составляются результирующих документов финансового плана — прогноз доходов и расходов, про­гноз движения денежных средств, балансовый план и др.

Оценка экономической эффективности проекта для различных его участников проводится на основе разработанных финансовых про­гнозов и системы критериев оценки экономической эффективности инновационных проектов (см. гл. 2).

Приложения к бизнес-плану. В приложениях к бизнес-плану приво­дится разнообразная документация, подтверждающая достоверность сведений, на основе которых разрабатывался бизнес-план (документы поддержки проекта и компании-инициатора, материалы по изучению целевого рынка, юридические, административные и другие докумен­ты), а также материалы о финансировании и инвестициях (финансо­вые документы компании-инициатора — бухгалтерский баланс ком­пании, отчет о доходах и расходах и т. п., структура инвестиционных издержек и период инвестирования проекта, дополнительные доку­менты и детальные расчеты к финансовому плану проекта).