Характеристика принципов управления персоналом

Принцип	Содержание принципа
Принцип эффективности работы персонала	Основан на том, чтобы добиваться максимального результата при минимуме затрат используемых сил и средств, следовательно, весь персонал должен быть нацелен на результативное использование технологий профессиональной деятельности, экономию выделяемых средств, повышение эффективности служебных мероприятий, призванных обеспечить качественное исполнение возможных задач.
Принцип разделения труда	Предполагает управление специализацией работников в процессе служебной деятельности
Соблюдение дисциплины	Требования, предъявленные к дисциплине, зависят от ее характера, места в системе общественных, производственных отношений, ее классификации. В зависимости от этого выделяют трудовую, служебную, общественную и самодисциплину. В работе учреждений первостепенное значение приобретает трудовая, служебная дисциплина, обеспечивающая организованность и порядок функционирования службы.
Принцип профессионализма и компетентности	Один из основных в управлении персоналом. Его суть состоит в органическом сочетании профессионализма и компетентности. Профессионализм предполагает высокий уровень подготовки кадров управления, их мастерство, творческий подход ко всем элементам служебной деятельности, способность выполнять задачи на высоком уровне. Компетентность – это высшая форма проявления профессионализма. Она воспроизводится только в том случае, когда структура профессионального опыта личности соответствует структуре задач и функций, которые профессионал призван выполнять на замещаемой должности или рабочем месте. Профессионализм и компетентность должны быть свойственны не только тем, кто управляет, но и тем, кто исполняет различного рода приказания и предписания.
Принцип согласования личных и общественных интересов	В этом принципе объединяются две группы интересов различного порядка – личных и общественных. Приоритет той или иной группы интересов зависит от конкретной обстановки, стиля управленческой деятельности руководителей. Принцип сочетания, согласования личных и общественных интересов требует от руководителей таких действий, при которых соблюдались бы в полной мере интересы организации и максимально учитывались бы интересы работников. Как правило, такое поведение руководителя находит понимание в коллективе и способствует его стабилизации.
Принцип справедливости и равенства	Поддержание благоприятных социально – психологических отношений среди работников в значительной степени определяется этим принципом. Под равенством понимается равенство прав и обязанностей лиц, стоящих на одной ступени служебной лестницы. А под справедливостью понимается как соблюдение этих прав и обязанностей, так и осуществление системы предпочтений для тех, кто эффективно реализует в процессе службы свой личностный и творческий потенциал. Осуществление принципа справедливости и равенства возвышает личность работника, способствует раскрытию профессиональных и личностных качеств. В системе управления персоналом данный принцип имеет непосредственное отношение к мотивации людей на добросовестное выполнение служебных обязанностей.
Принцип устойчивости персонала.	Практика показывает, что наиболее эффективно реализует себя в практической деятельности сложившийся, устойчивый состав персонала учреждения или предприятия. Поэтому субъект управления должен быть заинтересован в том, чтобы сохранить костяк трудового коллектива, его профессиональное ядро. Известно, какой вред наносит учреждению высокая текучесть кадров, частая сменяемость специалистов и руководителей, распад коллектива профессионалов. Отсюда вывод – путь к успеху заключается в сохранении устойчивости персонала, его способности к обновлению форм и методов работы в полном соответствии с требованиями времени.
Принцип единения персонала	В этом принципе отражена огромная сила, заключающаяся в способности объединять усилия для эффективного решения практических задач. Опыт управления персоналом подтверждает необходимость соблюдения определенных правил для достижения единения персонала. Надо обладать подлинным талантом, чтобы постоянно координировать усилия, стимулировать усердие, использовать способности всех и вознаграждать заслуги каждого, не возбуждая ничьих ревнивых подозрений и не нарушая гармонии отношений. Поэтому в практической деятельности необходимо последовательно соблюдать принцип единения персонала, который значительно умножает силы всех и каждого участника трудового процесса.
Принцип адаптации к новым условиям деятельности	На одно из первых мест в современных условиях выдвигается принцип адаптации к новым условиям деятельности. Это связано с решением качественно новых задач в условиях становления рыночных отношений и требует от персонала интенсификации работы, постоянного повышения знаний, переоценки накопленного опыта, преодоления устоявшихся стереотипов. Переход к решению новых задач нередко встречает сопротивление консервативной части персонала. Люди опасаются подчас потери рабочего места, изменения специализации, монотонности новых условий труда, девальвации ценностей своей личности, ее социального значения. Руководитель в таких условиях призван, в большей степени, опираться на новаторские силы персонала, настойчиво учить сотрудников новым приемам выполнения служебных заданий, укрепляя их уверенность в возможности успешно решать новые ответственные и неординарные задачи, иными словами, управлять адаптацией персонала к новым условиям.

Наряду с общими принципами следует рассматривать ряд частных принципов управления человеком в организации. К числу частных принципов работы с кадрами относятся следующие:

· Принцип подбора кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми морально-нравственными качествами, полностью соответствующими предназначенной должности. Образно говоря, место по работнику и работник по месту.

· Принцип планирования в использовании кадровых ресурсов. Кадры – самый ценный капитал любой организации, поэтому необходим плановый подход, своего рода стратегия и тактика использования кадров с максимальной эффективностью для организации.

· Принцип ротации кадров, позволяющий обеспечить преемственность, своевременно обновлять кадровый потенциал, вливать в него новые, свежие силы, поддерживать квалификацию кадров на уровне современных требований.

· Принцип состязательности, предполагающий, с одной стороны, конкурсную систему отбора кадров, а с другой – создание необходимых условий для самовыражения, проявления творческой энергии при выполнении служебных обязанностей.

· Принцип стимулирования. Подъему производительности труда, как правило, способствует справедливое вознаграждение. Уравнительность снижает творческую активность. В связи с этим необходим рациональный подход к использованию средств, выделяемых для поощрения действительно добросовестных, деятельных и творческих работников.

· Принцип воспитания, связанный с формированием у сотрудников преданности конституционному строю, уважения к законам государства, ответственности за выполнение служебного долга.

Таким образом, управленческой наукой выработано большое количество самых разнообразных принципов управления человеком в организации. Руководствуясь ими, управленческие служащие и руководители призваны успешно выполнять свои служебные обязанности, создавая в коллективах организации обстановку деловитости, товарищества и взаимопомощи.

Наряду с принципами работы с персоналом широко используются методы управления. Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Классификация методов управления персоналом.

Методы управления персоналом

Экономические методы

Социально-психологические методы

Правовые методы

Административные методы

Морально-этические методы

Экономические методы призваны стимулировать деятельность персонала, повышать материальную заинтересованность в эффективности его работы. В этих целях применяются такие приемы и средства, как повышение оплаты труда в зависимости от его качества и сложности, выплата премий работникам, добросовестно и с высокой эффективностью выполняющим свой служебный долг, применение других средств стимулирующего характера, в том числе предоставление работникам различных льгот и преимуществ, вытекающих из специфики выполняемых ими служебных функций. Как показывает практика, материальная заинтересованность работников в результате труда, создание конкурентной среды оказывают самое благотворное влияние на деятельность персонала.

Социально-психологические методы представляют собой способы воздействия на людей в целях социализации членов общества, формирования у персонала социальной солидарности, творческого отношения к делу, инициативы, создания деловой обстановки в трудовых коллективах. В практике управления используются методы социально-психологического анализа и проектирования развития персонала, создания условий для индивидуального развития личности каждого работника, сочетания личных и коллективных интересов при приоритете интересов государства и его органов.

Правовые методы основаны на регулирующей роли норм права, установленных для определенных видов деятельности. Правовые методы включают в себя:

♦ Императивные (обязательные к исполнению).

♦ Диспозитивные (предписывающие, что можно делать, а чего делать нельзя).

♦ Рекомендательные.

♦ Поощрительные.

Правовые методы являются важным средством формирования у персонала системы социальной защиты правосознания, правовой ответственности и культуры. Особо важны осознание всеми работниками норм права и повседневное руководство ими в законных рамках.

Административные методы – это установление административных норм принятия решений и распоряжений, контроля за их осуществлением, работа с кадрами управленческого аппарата (отбор, подбор, ротация, управление карьерой, оценка), привлечение способных работников к принятию управленческих решений, поддержание у персонала высокого уровня организованности, порядка и исполнительской дисциплины в учреждениях социальной защиты. В целях дисциплинирования персонала административные методы нередко претворяются мерами принуждения, в чем-то ущемляющими интересы индивида, требующими от него действий, не всегда отвечающих его личным стремлениям.

Морально-этические методы – это способы нравственного регулирования действий человека во всех сферах жизнедеятельности, в том числе в труде, в отношениях с окружающими, в быту. Реализация морально-этических методов предполагает опору на нравственные ценности членов организации, их соответствие понятиям добра; нравственные нормы, приобретающие характер императива, долженствования, предопределяющие поведение человека в различных, в том числе служебных, обстоятельствах; нравственные санкции, связанные с одобрением или осуждением поступков человека в зависимости от того, совпадают или не совпадают они с требованиями морали. Морально-этические методы формируют у людей моральное сознание, нравственные убеждения, нацеливают их на честное и добросовестное выполнение служебного долга.

В управленческой практике важно, чтобы управленческие кадры постоянно контролировали складывающуюся ситуацию и использовали преимущественно те методы управления, которые способствуют достижению максимального результата.

Наш следующий вопрос: Технологии отбора и расстановки персонала:

понятие отбора и расстановки персонала, сущность и содержание технологий.

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.[2] Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, так и отдельные предприятия и конкретные индивиды.

Влияние работы на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению человеческих способностей и требований организации, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние, прежде всего, факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, уменьшают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

Вот некоторые из них:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся: «эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого; «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку; образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиогномические особенности, например высокий или низкий лоб, расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера. Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.[3]

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и того, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации социальной защиты. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.[4]

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом.

Критерии отбора персонала

профессиональные (образование и опыт)

физические (физическая природа кандидата)

психические (способность концентрироваться, надежность)

социально-психологические (требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье)

Профиль требований формируется с помощью критериев отбора. Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности. В центре отбора персонала — стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы - от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

После того, как организация решила задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, она выбирает оптимальные средства и методы для отбора кадров, тем самым, организуя непосредственную работу по отбору персонала.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Возможными источниками рационального отбора рабочей силы являются:

• рекрутинговые агентства;

• службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

• школы, гимназии, колледжи;

• высшие и средние специальные учебные заведения;

• личные знакомства (контакты);

• работники, уже работающие в организации;

• самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

• переманивание лучших работников из других организаций – «охота за головами».

Для привлечения в организацию новых работников довольно часто используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий. Выбор средства массовой информации должен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов. Для того чтобы решить вопрос, через какое средство массовой информации следует дать объявление о поиске кандидатов на вакантные должности в высшем руководстве, в экономической службе, в службе маркетинга и т.п., следует ответить на вопрос, какие газеты читают, какие радиостанции слушают потенциальные кандидаты на имеющиеся вакансии.

Хорошо продуманное рекламное объявление должно одновременно решать ряд задач:

•привлечение наиболее подходящих кандидатов;

•исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий;

•обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.

Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в наши дни стал Интернет.[5] Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку на сегодня пользователями Интернета являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем. В Интернете можно найти сайты, ориентированные на работодателей, где публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров и т.п.; специализированные сайты, ориентированные на узкий сегмент рынка (например, только программисты), и универсальные, рассчитанные на всех заинтересованных в поиске работы. Есть здесь также сайты рекрутинговых компаний и государственных служб занятости.

Имея долгосрочные связи с учебными заведениями, ведущими подготовку специалистов социальной работы, социальной педагогики, социальной психологии, организация системы социальной защиты может рассчитывать на получение квалифицированной рабочей силы, что называется «с конвейера», правда такие кадры не всегда имеют достаточную практическую подготовку. Для устранения этой погрешности организация может использовать метод устроения профессиональной практики на своем производстве.

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

•предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);

•сбор информации о кандидате (от других людей);

•личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);

•групповые методы отбора;

•экспертные оценки;

•собеседование/интервью.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Классический пакет заявительных документов включает:1)заявление;2)автобиографию;3)свидетельства;4)анкеты;5) фотографии;6) рекомендательные письма;7) медицинское заключение.

Далее следует оценка присланного пакета в целом и составляется примерный список кандидатов, удовлетворяющих требованиям организации. Анализ предоставленных документов является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора кадров. В то же время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.

После анализа документов следует проведение предварительного интервью, которое преследует несколько целей. С его помощью можно: определить, соответствуют ли навыки, способности и предпочтения заявителя имеющимся вакантным позициям; пояснить претендентам, какие рабочие места свободны, и каковы требования, предъявляемые к работникам; получить ответ на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе; ответить на любые вопросы заявителей относительно вакансий и компании-работодателя. Предварительное интервью имеет место до или после того, как претендент на вакансию заполнит бланк-заявление. Как правило, это короткое исследовательское интервью, которое в большинстве случаев проводится специалистами отдела кадров.[6]

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

Собеседование по отбору персонала или, так называемое, диагностическое интервью представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:

• может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

• будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Предварительная подготовка имеет исключительно высокое значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность "выговориться", ему следует использовать открытые вопросы.

Последним этапом процесса отбора является выбор одного человека, который и принимается на работу. Очевидно, что к этой стадии подойдет не один, а несколько квалифицированных специалистов. Если это так, то работодателю будет необходимо, основываясь на собранной ранее информации, вынести свою оценку и выбрать наиболее высококвалифицированного индивида.

Ответственность за принятие окончательного решения в разных организациях ложится на различные уровни управления. Как правило, отделы управления персоналом организовывают заполнение бланков-заявлений (анкет); проводят предварительные интервью, тестирование и проверку рекомендаций; устраивают медицинское освидетельствование. Проведение же диагностического интервью и принятие окончательного решения о найме делегируется руководителю отдела, в котором есть вакантное место. Эта система позволяет освободить последнего от общения с неквалифицированными и неинтересными заявителями.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Переходим к анализу Технологий оценки персонала: понятие оценки, сущность и содержание технологий.

Оценка персонала любой организации - процесс многоцелевой. С его помощью можно формировать кадровый резерв, улучшать функционирование кадров, расширять коммуникационные связи, совершенствовать организацию труда персонала, повышать уровень квалификации персонала и многое другое. Но, главным образом, оценка должна быть ориентирована на развитие профессионального и личностного потенциала сотрудников.

Большинство руководителей учреждений социальной защиты четко осознают важность периодической оценки своих сотрудников. Тем не менее, распространено предвзятое отношение к этому процессу как к карательной мере. На самом деле оценка персонала должна быть ориентирована не на прошлое, а на будущее с его возможностями для совершенствования сотрудников с учетом прежних ошибок и достижений.[7]

Любое мероприятие по оценке персонала предполагает наличие как минимум двух участников - подчиненного и его непосредственного руководителя. Ведь никто так не заинтересован в выявлении потенциала сотрудника, определении оптимальных путей и методов управления им, как непосредственный руководитель. К тому же именно руководитель обладает наиболее полным представлением о специфике работы сотрудника социальной защиты, круге его полномочий. Еще лучше, если в планировании и проведении оценки участвует так называемый эксперт. Это может быть менеджер по персоналу, независимый консультант или просто опытный руководитель, не имеющий к сотруднику прямого отношения (руководитель более высокого, чем непосредственный начальник, уровня; руководитель смежного отдела и т. п.).

Оценка сотрудников проходит обычно в несколько этапов. На начальной стадии этого процесса основную работу выполняет служба персонала, которая разрабатывает принципы и методику оценки, готовит необходимую документацию и материалы (в частности, положение о проведении оценки персонала), а также инструктирует руководителей и сотрудников. На следующей стадии процесса основной объем работы приходится на руководителей подразделений, которые знакомятся с пакетом документов, правилами проведения оценки и оформления результатов и проводят это мероприятие. На завершающей стадии служба персонала и руководители подразделений анализируют собранную информацию, разрабатывают программы карьерного роста, обучения и принимают решение о поощрении успешных сотрудников.

Рекомендуется проводить оценку персонала раз в год или раз в полгода.[8] Если этого требует специфика работы организации, можно и чаще - раз в месяц или квартал. График проведения оценки разрабатывается руководством каждой компании в зависимости от условий труда, организационной культуры и других факторов.

В основе проведения оценки кадров должны лежать следующие принципы:[9]

1.Объективность и независимость должны быть направлены на увеличение достоверности результата. Правильность и справедливость оценки существенно влияют на результаты работы, социально-психологический климат в коллективе и на карьеру работников.

2.Влияние результатов оценки на профессионально-должностной рост, материальное положение и социальный статус.

3.Комплексность оценки. Должны учитываться производственные и социальные аспекты деятельности человека; намерения и практические действия, достижения и упущения; условия, в которых достигались результаты; личные, профессионально-организационные и общественные черты; стратегические и текущие цели.

4.Эффективность оценки. Максимальный социально-экономический эффект оценки должен достигаться минимальными затратами на ее проведение (времени, информации, техники, денежных и других затрат).

Методы оценки различаются по степени достижения объективности оценки, трудоемкости проведения и сложности проведения процедур оценки, достоверности, формализации результатов. Четкой классификации методов оценки в экономической литературе не существует, так как классифицировать их можно по различным признакам, в зависимости от которых один и тот же метод будет относиться в ту или иную группу. Основные методы оценки представлены в следующей таблице:[10]

Наименование метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по биографии
Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание оценки
Оценка по результатам	Устное или письменное описание оценки
Метод групповой дискуссии	Обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются личностные качества работника
Метод эталона	Оценка сопоставлением качеств работника с принятым эталоном
Метод свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств работника с набором качеств, представленных в заранее разработанных формах
Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работника тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок
Тестирование	Оценка на основе определенных тестов
Метод ранжирования	Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение их по порядку убывания рангов
Метод парных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой и последующее ранжирование
Метод заданной бальной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
Метод свободной бальной оценки	То же, что и в методе заданной бальной оценки, но не на нормативной основе, а в разовом порядке
Коэффициентный метод	Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются коэффициенты
Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения проблемы)
Метод свободного обсуждения	В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение проблемы
Метод самооценки	Письменная или устная самооценка
Оценка на основании достижения поставленных задач	Этот процесс состоит из следующих этапов: 1.определение работниками своих задач на определенный период;2.обсуждение их с руководством;3.периодическое обсуждение с начальником в ходе их выполнения;4.оценка результатов
Матричный метод	Сравнение фактических качеств работников с набором желательных качеств (выполняется в форме матрицы)
Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого); этот метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального работника», а также сравнивать между собой различных работников

Каждый отдельно взятый метод оценки имеет как положительные качества, так и недостатки. Неформализованные, устные методы со словесным выражением оценки просты в использовании, но не позволяют накапливать информацию, проводить ранжирование оцениваемых. Методы формализованные, предусматривающие количественное измерение оценочной информации, устраняют эти недостатки, но являются более трудоемкими, требуют относительно больших затрат времени и средств на процедуру оценки, участия в проведении оценки подготовленных специалистов.

Наиболее достоверную итоговую информацию о потенциале работников дает метод комплексной оценки, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик. Этот метод получил название ассессмент-центра (от англ. «assessment center» - центр оценки).[11]

Комплексная оценка ориентирована на реальное рабочее поведение оцениваемых сотрудников и учитывает особенности требований к занимаемым ими должностям.

Слайд 110

Комплексная оценка ориентирована на реальное рабочее поведение оцениваемых сотрудников и учитывает особенности требований к занимаемым ими должностям. Суть метода состоит в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого работника, в которых проявлялись бы имеющиеся у него важные профессиональные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами. На основании этой оценки делаются заключения о пригодности человека к данной работе, о его готовности к продвижению по службе, о необходимости проведения индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.

Методики комплексной оценки

психодиагностическое тестирование

биографическое интервью

деловые и ролевые игры игры

организационно-управленческие игры

Для проведения комплексной оценки используются такие методики как биографическое интервью, психодиагностическое тестирование и др.

Психодиагностическое тестирование - метод, позволяющий получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность.С его помощью возможны описание и оценка актуального эмоционального состояния работника, механизмов адаптации, источников проблем в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми. Можно определить потенциальные возможности оцениваемого, соотнести результаты разных кандидатов между собой и с общими и групповыми нормами.

Биографическое интервью - метод, при котором информация о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах исходит от самого оцениваемого. Это позволяет достигнуть максимальной объективности итоговой оценки. Биографическое интервью помогает оценить достижения и неудачи участника, прояснить реалистичность и профессиональную направленность его целей, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.

Ситуации коллективной деятельности моделируют деловые и ролевые игры. В ходе их собирается информация о поведении человека в тех или иных ситуациях, об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. Оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность.

Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуации, позволяющие оценить наличие у сотрудников навыков выработки решений по стратегии развития компании и ее подразделений. Игра основывается на реальных проблемах данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Это дает возможность оценить управленческие способности кандидатов, а также предлагаемые ими конкретные программы действий.

В итоге проведенных мероприятий, являющихся составляющей комплексной технологии оценки персонала, руководитель получает независимую, максимально полную информацию о каждом из сотрудников с соответствующими прогнозами и рекомендациями, т.е. итоговый отчет.[12]

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является индивидуальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсаций, система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценивания деятельности сотрудников необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планированию карьеры, профессиональному обучению, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.