Стратегия 6. Негативный анализ

Пожалуй, это - самая полезная и ценная стратегия, особенно в ситуации группового принятия деловых решений. Наверняка удалось бы сэкономить много сил и средств, если бы в момент принятия важного решения всякий раз кто-то говорил: "Какие неприятности нас могут ожидать на выбранном пути?" или "Есть ли слабые стороны у нашего прекрасного плана?"

Проблема заключается в том, что многие из нас, оказавшись в ситуации группового принятия решения, находят подобные вопросы досадными, неприличными и даже оскорбительными, направленными на подрыв авторитета, доверия, атмосферы единодушия в группе. Идеалисты, например, хотят видеть всех сплотившимися вокруг их предложений, потому что тогда, по их мнению, все будут счастливы, работая вместе ради осуществления общей цели. Реалисты относятся к таким вопросам как вызову на консенсус, который они высоко ценят. Аналитики тоже возражают против подобных вопросов, как неуместных: "Разве мы уже не учли все возможные осложнения в нашем плане?"

Американский психолог Джерри Харви опубликовал в 1974 году статью с интригующим названием "Парадокс Абилина".[17] Вот как получилось, что обычный американский город дал имя хрестоматийному феномену групповой психологии.

Как-то Харви и его жена гостили у родственников примерно в 60 милях от Абилина. Был жаркий летний день, и вся компания проводила время в затененном патио - самом прохладном месте в доме, играя в домино и потягивая лимонад.

В полдень кто-то сказал:

Как вы относитесь к тому, чтобы съездить в Абилин пообедать?

Кто-то ответил:

Почему бы и нет?

Кто-то добавил:

Это по мне.

Вскоре они уже сидели в машине.

До города добирались по ужасной жаре. Обед оказался не очень хорошим. После обратной езды по раскаленному шоссе все вернулись домой разбитыми и не в духе. Кто-то спросил:

Чья это была идея?

Я думал, что твоя.

Ну, я только спросил.

А я сказал "да" только потому, что подумал, будто ты этого хочешь...

Они обнаружили, что на самом деле никто не хотел ехать в Абилин. Однако все поехали и ужасно провели время. И произошло это потому, что ни один из них не рискнул выйти за пределы внешней учтивости и доказать остальным, что это путешествие было бы далеко не лучшей затеей.

Описанная Харви поездка в Абилин служит отличным примером "группового мышления" - феномена движения за всеми из-за того, что никто из членов группы не хочет выглядеть "негативистом". Даже те, кому не по душе "групповая идея", не спешат с возражениями ("Возможно, я что-то не понимаю, коль скоро это всем нравится"). В такой ситуации именно Синтезатор, играя роль "адвоката дьявола", способен предотвратить неверные решения, настойчиво обращая внимание окружающих на негативные обстоятельства и последствия. И в этом особая ценность Синтезаторов и их особая роль в групповой деятельности - роль трудная и малопочетная, поскольку другие за ее блестящее исполнение навешивают на Синтезаторов не очень лестные ярлыки: от "несветских людей, которые всем перечат" до "смутьянов".

Итак, мы рассмотрели основные стратегии мышления Синтезаторов, стараясь в равной степени показать их сильные и слабые стороны. В заключение хотелось бы подчеркнуть, что деловые отношения с Синтезаторами всегда заключают в себе изрядную долю риска. Вы уже знаете, что они неравнодушны к новому, странному, необычному - и безразличны (или даже презрительно относятся) к ординарному, понятному, земному, светскому, ко всему тому, что связано с проработкой идей и уточнением данных. Поэтому за Синтезаторами числятся как поразительные достижения, так и не менее грандиозные провалы. Иными словами, когда Синтезаторы "стреляют", они попадают либо в "десятку, либо в "молоко". И не следует особо рассчитывать на осторожность или умеренность Синтезаторов, а тем более пытаться их ограничивать. Они любят вести дела с размахом - или не вести их вообще. Таковы истинные Синтезаторы. И если вам нужно решить нестандартную проблему и сами вы достаточно разумны, смелы и терпимы к инакомыслию и сумасбродству, то лучших партнеров вам не найти.