Учебное предприятие

Билл Форд (Bill Ford), почетный профессор, приглашенный в Центр Исследова­ний Промышленных Отношений, Университет Нью Саут Уэльса, Австралия, поддерживает идею учебного предприятия. Он цитирует высказывание Дика Дюссельдорпа: 'Тренировка подходит собакам и кошкам. Люди же учатся." "Учебное предприятие," говорит Форд, "является тем местом, где отдельные люди, команды и все предприятие постоянно учатся и принимают участие в разработке, передаче и использовании зна­ния и квалификации для производства постоянных улучшений и создания динамичес­ких преимуществ конкуренции. Такие предприятия создают среду сотрудничества, в которой заинтересованные стороны в бизнесе — будь то держатели акций, менеджеры или рабочая сила — принимают участие в разработке общих целей."

Закладывая фундамент системы решения проблем kaizen на рабочем месте gemba, мы преследуем одно и то же — а именно построение учебного предприятия, включаю­щего администрацию и рабочую силу — для разработки общих целей и ценностей. Здесь улучшение является способом жизни, и люди гордятся своей работой, постоянно повышают свою квалификацию и имеют полномочия решать проблемы на рабочем месте gemba. РАБОТА рассматривается как миссия, как средство получения чувства удовлетворения и личностного роста. Таким образом рабочее место gemba должно стать цитаделью обучения. Чтобы построить учебную организацию, администрация должна предоставить сотрудникам рабочего места gemba условия для обучения. Я упоминал ранее, что инструменты для обучения на рабочем месте gemba сильно зависят от здра­вого смысла и простых контрольных таблиц, таких как вопрос "Почему?" пять раз; пять шагов ведения хозяйства; muda, мига и muri; и следующая аксиома "Не принимай этого. Не производи этого. Не пересылай этого." Опыт обучения в gemba должен осно­вываться на принятии фундаментальных человеческих ценностей, таких как уважение к людям, обязательство, определение, экономия (осмысленное использование ресур­сов), гигиена и порядок.

Обучение здесь должно быть синонимом для выполнения. Чем получать много уроков, сотрудники рабочего места gemba должны иметь возможность учиться, про­буя и делая, будучи физически вовлеченными в процесс, используя руки и мозги. Пос­ле введения 5S и стандартизации в «Токаи Шин-эй» (Tokai Shin-ei), президент Иоши-хито Танака (Yoshihito Tanaka) сказал: "Глядя в прошлое, можно сказать, что мы научи­лись делать в работе то, что, как предполагается, мы должны делать — именно, делать то, что мы согласились делать. Другими словами, хорошей компанией является такая компания, в которой каждый человек делает то, что, как предполагается, он должен делать. Мы также научились тому, что лучший опыт обучения, который может полу­чить человек, это такой опыт, который он получает на практике, используя свое тело, и учась, делая что-либо. Только лишь предоставление идеи недостаточно."

Вот почему мероприятия по системе решения проблем kaizen на рабочем месте gemba в Японии всегда придавали смысл действиям. Ниже приведены десять основ­ных правил для осуществления системы решения проблем kaizen на рабочем месте gemba:

1. Избавьтесь от обычных несгибаемых представлений о производстве.

2. Думайте о том, как что-либо сделать, а не о том, почему это нельзя сделать.

3. Не нужно извиняться. Начните с рассмотрения текущих методов.

4. Не ищите совершенства. Делайте то, что делаете, даже ради достижения 50 про­центов намеченного результата.

5. Исправляйте ошибки сразу.

6. Не тратьте деньги на систему решения проблем kaizen.

7. Мудрость появляется, когда появляются трудности.

8. Задавайте вопрос «Почему?» пять раз подряд и ищите основную причину.

9. Собирайте мудрость десяти людей, а не знание одного.

10.Помните, что возможности для системы решения проблем kaizen бесконечны.

Люди на рабочем месте gemba сильно привязаны к своим старым привычкам в работе. Когда в первый раз вводится система решения проблем kaizen на рабочем мес­те gemba, следует преодолеть сильное психологическое сопротивление. Вышеприве­денные десять правил применяются администрацией в качестве путеводителя по при­менению системы решения проблем kaizen на рабочем месте gemba.

Точно так же, как японские компании столкнулись с трудностями во внедрении системы решения проблем kaizen на рабочем месте gemba, западный менеджмент дол­жен быть подготовлен к сопротивлению и вводить систему решения проблем kaizen на рабочем месте gemba с твердой решимостью.

Джим Крофорд, вице-президент и управляющий делами по управлению ценнос­тями и исследованию и разработке товаров в компании «Эксел» (Excel), делится следу­ющим наблюдением о своем личном опыте применения системы решения проблем kaizen по прошествии семи лет участия в продвижении kaizen в его компании:

Наиболее сильной личной переменой в результате применения системы решения проблем kaizen является понимание того, что процессы нашей работы являются меха­низмами доставки результата. Это ведет к осознанию того, что мы можем заметно улуч­шить долгосрочные результаты путем улучшения процессов нашей работы.

Мои былые перспективы привели меня к тому, что я поверил, что заметные ре­зультаты могут быть достигнуты более быстрой и усердной работой. Эти усилия при­несли разочарование. Заметное улучшение по-прежнему оставалось неуловимым.

Движимый верой в то, что быстрое краткосрочное улучшение все еще можно было получить, я приложил усилия по достижению улучшения результатов с помощью уве­личения рабочей силы и капитальных ресурсов. Глядя назад, можно сказать, что и эти усилия не оправдали ожиданий.

Идея того, что мы можем улучшить результаты просто улучшением наших про­цессов работы, является простой идеей, но ее часто понимают неправильно. Ключевой вопрос выглядит так: почему у менеджеров возникают такие сложности с этой идеей? Надеюсь, что с помощью моих личных наблюдений мы сможем найти ответ.

Посредством анализа я нашел, что у успешных компаний есть менеджеры, дове­ряющие процессу системы решения проблем kaizen. Эти менеджеры принимают идею того, что администрация не может улучшить результаты за короткий период, но их можно улучшить с помощью менеджеров, поддерживающих долгосрочные усилия дру­гих людей в управлении своими рабочими процессами.

Преобразование организации из тьмы в свет также требует смелости и терпения. Эта перемена в компании «Эксел» болезненно медленная. Внутренняя смелость под­держивать долгосрочные усилия приходит медленно по причине нехватки заметных видимых улучшений в результате. Способность вести за собой и демонстрировать тер­пение в целях достижения заметных, долгосрочных улучшений идет только от пони­мания идеи того, что устойчивые улучшения результатов являются следствием долго­срочных улучшений наших рабочих процессов.

Рассмотрение случаев с «Грузовиками Лейланд» (Leyland Trucks) и компанией «Эксел» имеют отношение к тому, как администрация отнеслась к строительству внут­ренней структуры в целях создания учебного предприятия. Согласно одному опреде­лению разницы между образованием и обучением, образование учит тому, чего человек еще не знает, а обучение учит тому, что человек уже знает — но учит таким способом, что правильное выполнение уже известных ему вещей становится второй натурой. Другими словами, при обучении люди учатся на деле — с помощью постоянного по­вторения. Квалификация не может быть получена простым прочтением работы или прослушивание лекции: везде должна быть практика.