Система рацпредложений и рабочие группы по качеству

Важной частью структуры дома рабочего места gemba являются система рацпред­ложений и кружки качества — доказательство того, что работники принимают актив­ное участие в системе решения проблем kaizen, а администрация успешно строит инф­раструктуру системы решения проблем kaizen. Существуют различия между система­ми рацпредложений в Японии и на Западе.

Несмотря на то, что американский стиль системы рацпредложений усилил эконо­мическую выгоду от внесения рацпредложений и обеспечил финансовые стимулы, япон­ский стиль усилил выгоду от повышения рабочего духа сотрудников при участии в процессе. За один год японский стиль вырос в два сегмента: индивидуальные рацпред­ложения и групповые рацпредложения, включая сформированные кружками качества группы JK {Jishu Kanri или независимое управление), группы обеспечения бездефект­ности производства (Zero Defect), и другие мероприятия с использованием групп.

Системы рацпредложений в настоящее время действуют на большинстве круп­ных производственных компаний и почти на половине малых и средних компаний. Вдобавок к формированию у работников стиля мышления kaizen (системы решения проблем), системы рацпредложений дают возможность рабочим высказываться своим руководителям, а также в своем кругу. В то же время они дают возможность админис­трации помочь сотрудникам разобраться со своими проблемами. Таким образом, рацп­редложения являются ценной возможностью для двунаправленного общения в мастер­ской, а также для саморазвития рабочего.

Вообще говоря, у японских менеджеров больше свободы во внедрении рацпред­ложений работников, чем у их западных коллег. Японские менеджеры желают вне­дрить перемену, если она внесет вклад в любую из следующих целей:

• Упрощение работы.

• Устранение тяжелой нудной работы.

• Устранение неудобной работы.

• Придание работе большей безопасности.

• Придание работе большей производительности.

• Улучшение качества товара.

• Сбережение времени и средств.

Наблюдение японских менеджеров выглядит резко контрастным почти эксклю­зивной идее западных менеджеров относительно стоимости перемены и ее экономи­ческого результата.

Внедрение стандартизации часто упоминалось в этой книге. Когда сотрудники рабочего места gemba участвуют в системе решения проблем kaizen на рабочем месте gemba и получают новые и улучшенные стандарты, они естественно вырабатывают чувство владения этими стандартами, и поэтому у них появляется самодисциплина, чтобы следовать этим стандартам.

Если, с другой стороны, стандарты налагаются свыше администрацией, у сотруд­ников рабочего места gemba может появиться психологическое сопротивление соблю­дению этих стандартов. Возникает вопрос «мы или они». Это другая причина, по которой так важно занимать людей рабочего места gemba в таких мероприятиях по системе решения проблем kaizen, как системы рацпредложений и рабочие группы по качеству.