2015-06-10
296
Проект концепции решения проблем (kaizen), используемый отделом по осуществлению и опытно-конструкторских работ (R & D) итальянского производителя запасных деталей для автомобилей, преподнес забавный (но очень полезный) урок, доказавший влияние системы «Пять «С» на процессы модернизации и повышение производительности труда в компании при сохранении достаточного пространства, необходимого на рабочем месте (gemba).
Основными участниками процесса по внедрению концепции решения проблем на рабочих местах (gemba kaizen) были инженеры отдела по осуществлению научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (R & D), рабочие из других отделов тоже привлекались к участию в процессе. Рабочих поделили на три группы. Две группы проверяли документы, а третья группа проверяла соблюдение пунктов системы «Пять «С» в лаборатории. Одна из групп, работающая с документами, заседала в зале совещаний, пытаясь решить, где начинать внедрять концепцию решения проблем (kaizen). Я заметил, что они очень бурно обсуждали эту проблему.
Я подошел к одному из кабинетов, открыл его и, наугад, выбрал одну из папок. «Что в ней?» - спросил я. Хотя на ней не было названия, один из членов группы сразу ответил, что в ней содержатся бумаги по всей теме «Применение», касающиеся небольших инструментов, гаек и болтов и т.д., приобретаемых для отдела по осуществлению научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (R & D). Член группы был главным инженером этого отдела, в обязанности которого входило координировать и следить за приобретением данных деталей. Папка была переполнена документами, письмами, предложениями, прайс-листами, заявками на покупку, подтверждениями и копиями счетов-фактур. В ней не было пустого места для других документов. Просмотрев папку, инженер робко заметил, что он знал, что необходима новая папка, но у него не было времени ее завести. Он добавил, что сделает это, как только у него появится свободное время.
Документы в папке были составлены в обратном хронологическом порядке. К нашему удивлению, первый документ, который мы увидели, был написан десять лет назад! Последний документ был написан несколько дней назад и являлся копией напоминания продавцу о задержке им поставки. Это был единственный документ в папке, относящийся к событиям недавнего времени!
После непродолжительного обсуждения вопроса о том, что делать с папкой, мы пришли к выводу, что только четыре документа можно оставить в ней: нужный в данное время заказ, напоминание, предыдущий заказ и подтверждение о его получении. Мы решили оставить в папке заявки и касающиеся их документы до тех пор, пока проект, выполняемый отделом исследования и разработки (R & D), не будет завершен, так как время от времени будет необходима дополнительная информация, и иногда инженеры данного отдела имеют претензии к приобретаемым товарам. После того, как инженеры убедились в том, что отдел торговли сохраняет все оригиналы заявок, все документы были сразу уничтожены. За два дня объем документов сократился до менее чем 1/3 от предыдущего объема.
Мы также выбрали цвета кодов для быстрого нахождения нужных документов и разработали для них указатель и стандарты. Мы разработали такие стандарты, чтобы они подходили стандартам работы с документами. Новый указатель давал специальные инструкции для работы с бумагами, включая следующие: способ заполнения бланков и готовых документов, кто должен это делать, какие цифровые коды закреплялись за чертежами и схемами, и что делать, если необходимо внести исправления и изменения, какие документы нужно приготовить в определенной ситуации, что делать, если документы не получается найти.
Через месяц, когда группа проанализировала результаты применения концепции решения проблем (kaizen), они увидела, что каждый из 12 человек в отделе экономил, по крайней мере, один час в неделю. Более того, из-за того, что в отделе избавились от огромного количества бумаг, стало легче найти нужный документ, и рабочие заметили, что работа стала доставлять больше удовольствия, чем раньше.
