Организационные проблемы

Следующая проблема, вставшая перед Стрэйхэммером, касалась организацион­ной структуры самого предприятия. Организационная структура компании «Сименс Осткамп» повторяла функциональную структуру предприятия. За каждую технологи­ческую операцию — будь то штамповка, пластическое формование, сборка и т.д. — отвечал свой менеджер. Пытаясь оптимизировать рабочий процесс в пределах своего участка каждый менеджер покупал, как правило, самое дорогостоящее оборудование. Такой подход к делу приводил к избыточности оборудования и чрезмерности товарных запасов.

Стрэйхэммер понимал, что возникла необходимость пересмотреть имеющуюся организационную структуру предприятия. Такая необходимость стала еще более яв­ной, когда предприятие начало применять методику «точно-в-срок» (just-in-time), пе­решло на поточное производство и стало применять ярлыки Kanban между операция­ми. При таких действиях в процессе транспортировки частично обработанного про­дукта с одной технологической операции на другую, например, с пластического фор­мования на сборку, требовалось минимальное количество тары — скажем, четыре ме­ста. Тот факт, что в результате этих действий удалось уменьшить размер партии час­тично обработанного продукта, доказывает, что изначальное время переналадки обо­рудования в формовочном цехе было чересчур велико.

До того, как начать внедрение концепции kaizen, у компании «Сименс Осткамп» не было статистических данных, и потому решить, с чего начинать, было очень слож­но. Теперь, когда данные появились и стали легко доступны, определить задачи стало просто, (см. Рисунок К.) Итак, первые успехи, достигнутые благодаря концепции kaizen, стали основой для достижения последующих успехов.

Причины простоя оборудования FIGURE К. Причины простоя оборудования В компании «Сименс Осткамп»