Когда развертывание стратегии и &шгея-аудиты вступают в действие, говорит Стрэйхэммер, очередной задачей становится поддержание концепции в действии, поскольку до настоящего времени во внедрении концепции было задействовано только 70 процентов рабочего персонала компании.
Когда я посещал рабочие места gemba в 1996-м году, было очевидно, что предприятие претерпело значительные изменения. На тех участках, где была введена в действие программа 5S, станки и пол были безупречно чистыми, а в углах помещений и в холлах стояли горшки с комнатными растениями. Мне сказали, что растения — это идея рабочего персонала. Расположение станков было изменено таким образом, чтобы сделать потоковый процесс наиболее эффективным, а ранее изолированные площадки были включены в основную линию везде, где это было возможно. Товарного склада, в котором раньше хранились запасы и готовая продукция, больше не было, поскольку новый производственный процесс в нем уже не нуждался. Многие станки были переставлены так, чтобы избежать бесполезных затрат при транспортировке (transport muda). В инструментальном и штамповочном цехах время, необходимое для проектирования и создания готовых шаблонов, снизилось со 120-ти дней до 49-ти.
|
|
Кроме того, я повсюду встречал элементы «визуального менеджмента» (visual management). В сущности, наиболее заметными на рабочих местах gemba были три вещи — визуальный менеджмент, стандартизация и развертывание стратегии. Большие диаграммы на стенах демонстрируют годовую стратегию руководства предприятия, включая числовые данные и графики, отображающие изменения для того или иного показателя. Глобальные задачи подразделяются на более мелкие для конкретных групп kaizen и каждого служащего в отдельности. Для большего удобства и эффективности инструменты расположены в заранее подготовленных для этого местах, а разметка на полу определяет, где располагаются транспортировочные автокары и готовая продукция. Как только готовый продукт сходит с линии сборки, он сразу попадает на автокар, и непосредственно из цеха отгружается заказчику.
Некоторые операторы из компании Siemens говорили мне, что:
• Прежде чем на предприятии начали осуществлять концепцию kaizen, сама идея перемен вызывала у них большую неприязнь, и им казалось, что свыкнуться с изменениями будет очень трудно.
• Теперь, после внедрения концепции kaizen, они довольны ее результатами и они
стали значительно лучше понимать проблемы предприятия; они получили возможность самим определять проблемы и находить их решение. Благодаря изменениям в схеме производственного процесса, они могут сразу же заметить неполадки, возникающие на предыдущем технологическом этапе, и вернуть дефектный продукт на доработку.
|
|
• Раньше на то, чтобы заметить такие неполадки, могло уйти несколько дней, и зачастую проблема обнаруживалась слишком поздно.
• Они пришли к выводу, что зачастую помещать свои замечания в ящичек «Для
жалоб и предложений» не имеет смысла, поскольку к тому моменту, как их замечания начинают рассматривать, они в процессе работы уже находят решение сами. Если раньше они рассматривали устранение проблем как нечто, их не касающееся, то теперь они считают это своей прямой обязанностью. Они стали относиться к решению проблем гораздо внимательнее.
• Если раньше на подготовку к выпуску электрокатушек для противоблокировоч-
ной тормозной системы тратилось 12 дней, то теперь этот на это уходит всего полдня.
Производство разъемов для ленточных кабелей начинается теперь только после поступления заказа, и готовый продукт сразу отгружается заказчику. Раньше цеху требовалось складское помещение для хранения трехмесячных запасов готовой продукции; теперь в этом нет необходимости, поскольку время на подготовку к выпуску этого продукта удалось снизить до трех часов.
В инструментальном и формовочном цехах, где программа 5S внедрялась наиболее жестко, операторы приходили на рабочие места gemba по выходным, чтобы покрасить пол и станки.