Типы корпоративной культуры

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура. Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов.Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники. Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя. Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементовкорпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели недостигнуть, а именно — самоподдержания и саморазвития организации.Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:- предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерствов своей отрасли, дух новаторства);- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу,уважение старшинства и власти);- значение различных руководящих должностей и функций (полномочияотдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разныхотделов);- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение киндивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации,справедливость при оплате, мотивация людей);- роль женщин в управлении и на других должностях;- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;- организация работы и дисциплина;- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный илистиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятсяконсультации);- распространение и обмен информацией (сотрудники информированыхорошо или плохо);- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам,возможность контактов с высшим руководством);- характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы,особые условия, такие как отдельная столовая и др.);- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти накомпромисс, участие высшего руководства);- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кемосуществляется, как используются результаты);- отождествление с организацией (лояльность и целостность, духединства, удовольствие от работы в организации); Виды корпоративных культур Существует несколько видов корпоративных культур, таких как: «Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играетлидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляетсяцентрализованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер — это проблема для культур власти: трудно соединятьслишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такиеорганизации преуспевают в создании организаций с большей степеньюнезависимости, сохраняя при этом контроль над финансами.Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других члена команды, сориентирован на результат. «Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональнымраспределением ролей и специализацией участков. Этот тип организацийфункционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел иторговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот типорганизации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. «Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количествоминформации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требованиярынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культурасориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить ввиде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияниерасположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединитьличные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, гдерезультат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур. «Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействиявыполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Мы живем в век все возрастающего давления извне — давление глобальногосоциально-экономического, политического и экономического кризиса, иизнутри — давление духовного кризиса. И то и другое оказываетвлияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосукризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мередискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми,которым необходимо думать и действовать вместе.Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.Необходимо различать сильную и слабуюкультуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми)ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта дляформирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главныеценности организации должны постоянно поддерживаться. 2 Корпоративная культура внутри организации2.1 Корпоративная культура магазина «IKEA» IKEA («ИКЕА») —нидерландская компания (имеет шведские корни), владелец одной из крупнейших в мире торговых сетей по продаже мебели и товаров для дома. Полное наименование — IKEA International Group. Компания существует с 1943 года, и за это время в ней сформировалась богатая корпоративная культура, в которую входят: отношения с клиентами, поставщиками и сотрудниками; правила внутри организации и многое другое.К примеру, одной из особенностей корпоративной культуры магазина «IKEA» является сравнительно низкие цены на всю продукцию (при хорошем качестве и дизайне). Все магазины этой сети сделаны по принципу лабиринта, «срезать» этот лабиринт,не пройдя весь магазин достаточно сложно. В магазине в отличие от других гипермаркетов данного типа имеется открытый склад, где посетители сами забирают выбранную мебель. Это правило сформировалось еще в первый день открытия магазина, вследствие большого наплыва посетителей. Обслуживающий персонал не справлялся со своей работой, из-за этого магазин был вынужден открыть двери склада. Каждую серию товара называют по особым правилам: мягкая мебель — шведские города и сёла, кровати и гардеробы — норвежские населённые пункты, мебель для столовой — финские населенные пункты, садовая мебель — шведские острова. В Икее все товары экологически чистые, а так же существует пункт приема использованных батареек. Магазин заботится о людях, которые часто забывают дома карандаши и рулетку, для этого через каждые пять метров в магазины установлены стойки, где карандаш и сантиметр можно взять совершенно бесплатно. Главное правило - быть мягкими с посетителями и жесткими с поставщиками. В магазине можно присесть, прилечь, переставлять мебель и предметы интерьера в комнатах. Менеджеры магазина не имеют право покупать дорогие машины, летать бизнес классом или останавливаться в отелях выше трехзвездочного. Даже сам основатель компании до сих пор ездит на стареньком «Вольво». Благодаря выбранной «политике» компания существует столь продолжительное время. И в последствии корпоративная культура будет изменяться в зависимости от обстоятельств. Способы изменения корпоративной культуры С течением времени и под воздействием обстоятельств культура можетпретерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такогорода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержаниякультуры. Это:· изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;· изменение стиля управления кризисом или конфликтом;· перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;· изменение критерия стимулирования,· смена акцентов в кадровой политике;· смена корпоративной символики и обрядности.Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям вкультуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре ворганизации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуребез изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватаетсоответствующих знаний, навыков и умений. Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем обучения в организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее. Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовыетермины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.Главная проблема в такой ситуации — это отсутствие приверженности ипоследовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать. Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и вобласти культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры. При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования иценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений всодержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры. Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию,«ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следуетиспользовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется«агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемыеизменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:· добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;· включение и социализация новых людей в организации и увольнениепрежних работников.Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений иценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Вернымпризнаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организациикультура не способствует достижению организацией требуемого уровняэффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях: необходимость повышения корпоративной эффективности и морали; основательное изменение миссии организации; усиление международнойконкуренции; значительные технологические изменения; важные измененияна рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия; быстрый росторганизации.Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынужденаискать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность. Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен. Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проектанаталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к непредсказуемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен. В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиватьсяполучения высокой прибыли.Для успешной реализации программного планирования изменения культурыорганизации необходимо:1. Создание определенного центрального руководства с достаточнымиполномочиями на принятие решений, способного действовать энергично ицелеустремленно.2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий междустарым и новым, описание изменений.3. Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектомизменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществленияпланируемых изменений (лучше специалистов).6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменениясоответствовали интересам большинства.7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовалибы всю организацию.8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проектапутем достаточно подробной информации (периодические сообщения, нагляднаяагитация, связь с общественностью, средства массовой информации).9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкимиразграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять безвнимания малейшие сигналы).10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагированиена возникающие сложности.11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование,согласование, информация и обучение).12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный периодвремени, нередко устаревают.13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценкахода реализации изменений в культуре предприятия.Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения ворганизационную структуру, процедуры утверждения решений и т. д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также, предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Заключение Корпоративная культура представляет собой большую область явленийматериальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однакобольшинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базовогоопределения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный деньруководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой»,воздухом организации.Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике иизменениям – развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций. Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам. Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Список использованной литературы

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: «Дело», 2010.2. Смолкин А. М., Менеджмент: основы организации — М.: «Инфра-М», 2009.3. Шейн Э., Организационная культура и лидерство — С-Пб.: «Питер», 2012.4. Виханский О., Наумов А., Менеджмент — М.: «Гардарики», 1011.5. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке — М.: «Вильямс», 2010.6. Минцберг Г., Структура в кулаке — С-Пб.: «Питер», 2010.7. Румянцева З., Саломатин Н., Менеджмент организации — М.: «Инфра-М»,2010.8. Лэнд П., Менеджмент — искусство управления — М.: «Инфра», 1995.9. Кубр М., Управленческое консультирование – М.: «Интерэксперт», 1992.10. Радугин А., Радугин К., Введение в менеджмент: социология организаций иуправления. – Воронеж: «ОСТ», 1995.11. Человеческие Ресурсы Урала [http://www.uhr.ru]12. Секрет фирмы, № 43 (82) 15.11.2004 [http://sfonline.ru]13. Директор, №7 1997.14. Кадровый менеджмент, 14.11.200315. Human Resource Management, [http://www.hrm.ru]16. Евроменеджмент, [http://www.emd.ru]