2015-06-04
3318
Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:
o оценка труда
o оценка персонала.
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:
· количество
· качество
· интенсивность труда.
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.
Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.
Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.
Метод анкетирования.
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Описательный метод оценки.
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации.
Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам.
В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе
Бланк групповой оценки
На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.
Методы проведения оценки:
1. Метод деловых игр - оценка персонала осуществляется с помощью специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. Они позволяют оценить готовность всего персонала к решению существующих задач. 2. Метод оценки на основе моделей компетентности – эта модель, описывает интеллектуальные и деловые качества работника, которые необходимые для успешной профессиональной деятельности, на данном предприятие в рамках существующей корпоративной культуры организации. 3. Метод функционально-стоимостной оценки — метод совокупной оценки качества исполняемых работником функций в стоимостном выражении. 4. Метод независимых судий – собирается комиссии - 6-7 человек - задают разнообразные вопросы, в итоге делают выводы. 5. Метод "360 градусов оценки" - данный метод представляет собой оценку качества, руководителями и коллегами. 6. Метод управления посредством постановки целей - совместно определяются цели деятельности работника, которые он должен выполнить. 7. Метод центров оценки - с помощью этого метода решаются две задачи: выясняются личные и деловые качества работника и определяется различные программы.
13 Понятие, задачи и методы профориентации. Понятие, задачи и методы профотбора. Профориентация - это содействие профессиональному самоопределению человека, которое захватывает как мотивационную сферу (склонности, интересы, цели, намерения), так и операциональную сферу (способности, знания, умения и др.). Профессиональное самоопределение и профессиональное "созревание" длится в течение всей жизни: человек выбирает профессию, проходя стадии фантазии, проб, выборов, их реализации, затем вступает в профессию, позднее меняет порой саму профессию или специальности внутри нее в зависимости от изменения в мире профессий, от изменений в себе самом, от отношения к труду. Профессиональное развитие человека - это непрерывная цепь профессиональных выборов. На каждом этапе на эти выборы могут оказывать влияние профориентационные факторы, исходящие как от социальной среды, так и от самого человека.
Целью п рофориентационной деятельности округа является реализация государственной политики в области профориентации детей и подростков позволяющей сформировать гармоничную личность в единстве трудового, творческого, интеллектуального, физического, духовного, нравственного и психического развития.
К основным задачам деятельности можно отнести:
- помощь самоопределяющемуся подростку в адаптации к реальным социально-экономическим условиям рынка;
- формирование способности самостоятельно ориентироваться в постоянно меняющейся ситуации;
- формирование морально-волевого «тыла» самоопределяющегося человека;
- формирование готовности к внутренним компромиссам на пути к успеху;
- формирование ценностно-смыслового ядра самоопределяющейся личности;
- подготовка самоопределяющегося человека к достойному поведению в ситуациях ненормативного жизненного и профессионального кризиса;
Информационно-справочные, просветительские методы:
- профессиограммы (краткие описания профессий);
- справочная литература;
- информационно-поисковые системы;
- профессиональная реклама и агитация;
- экскурсии школьников на предприятия, в учебные заведения, встречи со специалистами по различным профессиям;
- познавательные и просветительские лекции о путях решения проблем самоопределения;
- профориентационные уроки со школьниками как система занятий;
- учебные фильмы и видеофильмы;
- использование средств массовой информации;
- конкурсы, выставки, фестивали и другие мероприятия профориентационной направленности.
Методы профессиональной психодиагностики
- беседы-интервью закрытого типа (по строго обозначенным вопросам);
- открытые беседы-интервью;
- опросники профессиональной мотивации;
- опросники профессиональных способностей;
- «личностные» опросники;
- проективные личностные тесты;
- методы наблюдения;
- сбор косвенной информации о клиенте от знакомых, от родителей и товарищей, от педагогов и других специалистов (при условии тактичности и этической корректности);
- психофизиологические обследования;
- «профессиональные пробы» в специально организованном учебном процессе;
- использование различных игровых и тренинговых ситуаций, где моделируются различные аспекты профессиональной деятельности;
- исследование и наблюдение за клиентом непосредственно в трудовой деятельности (например, в случаях, когда человека принимают на работу с испытательным сроком).
Тренинговые (активные) методы:
- группы общения;
- различные тренинги (развитие коммуникативных навыков, профессиональное самоопределение, постановка целей, тайм-менеджмент, командообразование, формирование уверенности в экстремальных ситуациях и т.п.);
- сложные методы индивидуальной и групповой психотерапии (НЛП, гештальтгруппы, логотерапия и др.);
- публичные выступления;
- профориентационные и профконсультационные активизирующие методы (игры) с элементами психотренинга;
Консультационные методы профориентации:
- построение «цепочки» основных ходов (последовательных действий), обеспечивающих реализацию намеченных целей и перспектив;
- построение системы различных вариантов действий клиента (в виде своеобразных «деревьев» и «ветвей»), ведущих к определенной цели, позволяющих выделить наиболее оптимальные варианты профессиональных перспектив;
- использование различных схем альтернативного выбора из уже имеющихся вариантов выбора профессии, учебного заведения или специальности в конкретном заведении.
В свою очередь, консультации подразделяются на следующие типы:
Ранняя, детская консультация. В большей степени это консультация не самих детей, а их родителей и воспитателей по формированию положительного отношения к труду.
Школьная профконсультация - подготовка к выбору, формирование ценностно-смысловой и операциональной основы самоопределения, когда у школьника формируется представление об основных действиях по выбору и реализации своих жизненных целей. Важно в этом возрасте формировать информационную основу самоопределения.
Профконсультация учителей учащихся – организация реального сотрудничества с учителями (особенно с классными руководителями и учителями труда), при котором удалось бы распределить некоторые функции в профориентационной помощи подростку.
Профконсультация родителей учащихся. Постепенный выводя их на уровень реального сотрудничества, предполагающего согласование и распределение усилий по оказанию помощи своим детям.
Профконсультация старшеклассников и выпускников школ. Главная особенность этого типа профконсультации – помощь в конкретном выборе, а также уточнение и перепроверка выбора.
Профконсультация безработных при смене работы: а) выбор новой профессии и нового места работы; б) выбор профессии и места ее приобретения. Важно учитывать прошлый опыт взрослого клиента.
Профконсультация подростков и взрослых инвалидов. Особое требование – компетентность при использовании методов клинической психологии. Очень важен особый такт при работе с данными категориями клиентов.
Консультация уже работающих специалистов по вопросам планирования и реализации карьеры в рамках данной организации. Обычно этим занимаются психологи труда и менеджеры по персоналу, работающие в конкретных фирмах.
Ретроспективная профконсультация, когда уже взрослый человек стремится осмыслить всю свою жизнь или важный отрезок жизни.
Понятие профпригодности, методы профотбора
Профессиональный отбор — процедура вероятностной оценки профессиональной пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью, достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных обязанностей. В профессиональном отборе выделяют 4 компонента: медицинский, физиологический, педагогический и психологический. По своей сути и критериям профотбор является социально-экономическим мероприятием, а по методам — медико-биологическим и психологическим.
Профессиональная пригодность — совокупность психологических и психофизических свойств, а также специальных знаний, умений и навыков, необходимых для достижения приемлемой эффективности труда. В понятие профпригодности также входит удовлетворение, переживаемое человеком в процессе самого труда и при оценке его результатов.
Задачей профессионального отбора является научно обоснованное определение профессиональной пригодности личности к конкретному виду трудовой деятельности с учетом его способностей, наклонностей и потребностей производства.
Для того чтобы оценить профессиональную пригодность человека, необходимо ознакомиться с элементами единой системы подготовки человека к трудовой деятельности и обеспечения максимально успешной ее реализации на протяжении всего профессионального пути.
Чаще всего для определения профессиональной пригодности используют тесты. Можно выделить пять категорий тестов, используемых при профотборе.
1. Интеллектуальные тесты.
Короткие, время проведения – от 12 до 30 мин, и простые. Данный тип тестов был специально создан для изучения низшего и среднего персонала в промышленности. Такие тесты могут иметь сравнительно высокуювалидность для определенных профессий или вообще не иметь никакой валидности.
Существуют и более сложные тесты на интеллект, но такого рода тесты требуют профессиональной квалификации психолога и больших затрат времени. В основном применяются для оценки и отбора менеджеров высшего звена.
2. Тесты способностей.
Необходимость профотбора и обучения способствовала созданию большого количества тестов на способности.
В отличие от интеллектуальных тестов, тесты на способность признаны выявить способности работника к быстрому и эффективному обучению.
3. Психомоторные тесты.
Направлены на оценку скорости и точности моторной координации. Большинство таких тестов проходят на реальной аппаратуре или тренажерах.
4. Личностные тесты и тесты интересов.
В основе таких тестов лежит предположение о том, что индивид будет более успешным работником, если структура его личности и интересов будет схожа с той, которой обладает человек, достигший высот в профессиональной деятельности и карьере.
Главный недостаток такого рода тестов в том, что многие испытуемые могут исказить ответы или неискренно отвечать на вопросы.
5. Проективные тесты.
Используются тестовые материалы с размытым, неопределенным смыслом, к примеру, черные пятна, незаконченное предложение, сюжетные картинки и т. д.
14 Формы работы по набору персонала. Составной частью отбора является профессиональный отбор. Это более тонкая по сравнению с отбором процедура идентификации характеристик человека и требований профессии, предметной области, которая составляет содержание функционала должности.
В ходе профессионального отбора человек подбирается на должность с учетом:
-профессиональных способностей;
-личностных качеств;
-уровня и профиля образования;
-стажа работы по специальности;
- профессионального опыта, включая соответствующие знания и действия.
Большая часть указанных требований определяет, по сути, потребность в интеллектуальном отборе персонала.
Важным элементом профессионального отбора является профессиональный психологический отбор. С его помощью осуществляется идентификация психологической структуры профессиональной деятельности и психологических характеристик личности.
Исходя из специфики должностей, в структуру профессионального отбора могут включаться медицинский, а при необходимости и другие его разновидности.
Правильный выбор кандидата на определённую должность поможет увеличить производительность и прибыль предприятия. Неправильное решение провоцирует большую текучку персонала и недостаточную компетенцию сотрудников. Рекрутинг начинается с описания вакансии и определения его адекватности. Дальше следует этап поиска, что подразумевает использование различных форм отбора кандидатов.
Традиционные формы найма после внедрения рыночной экономики почти сошли на «нет» - к примеру, распределение как вид трудоустройства специалистов практикуется в небольшом количестве вузов, преимущественно в тех, что выпускают военных специалистов; объявления в газетах не соответствуют требованиям крупных мегаполисов. Чтобы претендент на должность максимально подходил под запросы работодателя, кадровые агентства проводят специализацию по уровню подбора сотрудников, по форме работы и по конкретным направлениям бизнеса.
Массовый рекрутинг используется для подбора большого числа работников с четко очерченными навыками. Обычно требования к претендентам - невысокие, оплата – незначительна, а упор делается на количественный показатель. Но на самом деле персонал класса C способствует развитию бизнеса, потому что эти люди являются лицом фирмы.
15 Принципы подбора и расстановки персонала. Подбор и расстановка персонала это одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составам организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.
Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор сотрудников на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе». При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требования рабочего места.
Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.
Подбор и расстановка кадров основывается на принципах:
соответствия;
перспективности;
сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте.
Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест; а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.
Вывод: Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.
16 Содержание анализа кадровой ситуации в регионе. Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существенен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.
Необходимо собрать и проанализировать информацию об:
• основных профессионально-возрастных группах;
• региональном рынке профессий;
• уровне оплаты труда по категориям;
• уровне занятости по категориям;
• учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
• демографической ситуации и демографическом прогнозе;
• национальных и культурных особенностях жителей региона.
Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой, — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционные схемы деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.
17 Этапы адаптации нового сотрудника в организации. Процесс адаптации нового сотрудника можно разделить на несколько этапов, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации.
До начала работы нового сотрудника в компании.
Вводный: первый день сотрудника в компании.
Ознакомление и общая ориентация: первая неделя работы.
введение в организацию;
введение в подразделение;
Вхождение в должность.
Действенная адаптация.
Функционирование.
Завершение:
оценка: за две недели до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);
принятие решения: за три дня до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);
Для каждой категории сотрудников (в зависимости от должности и начального уровня подготовки) желательно применять свой набор адаптационных инструментов.
До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.
18 Планирование и порядок реализации деловой карьеры. Для планирования карьеры предоставляется необходимым, определить этапы функциональной и организационной подготовки. Базой планирования карьеры служит старый опыт продвижения работников по должностным ступеням. Первой попыткой его упорядочения явились зафиксированные должностные инструкции, содержащие описания круга работ и ответственности по каждой должности. На многих фирмах и предприятиях практикуется поэтапное продвижение в рамках функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе.
Работник, не соответствующий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей продвижения.
Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке:
1. изучение сложившегося содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения;
2. определение новых «входных» и «выходных» параметров на каждом этапе;
3. детализация требований для вступления в каждый этап: образовательного уровня, квалификации, возраста;
4. определение делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу.
Этот порядок стал уже «традиционным», в настоящее время развивается в более детализированный и гибкий подход. Новые требования к этапам карьеры включают: предоставление действительных возможностей для продвижения, не связанных обязательной выслугой лет или технической специализацией; повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, организационным моделям и различным нуждам управления; гибкую оценку работника с учетом его «компенсирующих» (недостаток в одном компенсируется достоинством в другом); определение специфических познаний и навыков, необходимых на каждой позиции соответствующего этапа (не ограничиваясь формальными требованиями образовательного ценза, возраста, опыта), что предотвращает помехи при продвижении способных и знающих людей. Установление этапов карьеры на такой основе требует от предприятия перспективной работы с кадрами, систематического накопления и разработки информации в следующих направлениях:
- сбор данных о сложившемся содержании работ на отдельных этапах, их сравнительной важности и времени, уделяемом каждой работе;
- определение на основе анализа этих данных круга знаний, опыта и уровня квалификации для каждого этапа;
- выявление схожих моделей деятельности на различных должностях.
Планирование деловой карьеры является особенно важным мероприятием в работе с молодыми специалистами. В последнее время за рубежом отмечается увеличение числа фундаментальных исследований по проблемам профессионального продвижения, а также количества компаний, вкладывающих значительные средства в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, обладающих запасом теоретических знаний и потенциально способных занять руководящие посты. Фирмами и консультантами изучаются специфические аспекты процесса служебного продвижения, как-то:
- мотивация поведения в зависимости от карьерных амбиций;
- «покровительственные» отношения;
- стремление к материальному благосостоянию;
- особенности служебного роста в зависимости от пола и др.
Дана классификация скорости служебных продвижений: «стремительный взлет»; «медленный, но постоянный рост»; «медленно продвижение» и др.
19 Сущность и виды стимулирования труда персонала. В менеджменте персонала важное значение приобретает мотивационныйменеджмент — вид управленческой деятельности, связанный с формированием и развитием системы мотивирования и стимулирования персонала организации, направленный на достижение индивидуальных, групповых и организационных целей. Основу мотивационного менеджмента составляют мотивация и стимулирование труда.[45]
Мотивация — это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей.
Мотив — побуждение к активной деятельности личности, социальной группы, связанной со стремлением удовлетворить их определенные потребности.
Потребности — это нужда в чем-либо объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития личности, социальной группы, внутренний побудитель активности. Потребности вызывают особое состояние психики личности, ощущаемое или осознаваемое им как «напряжение», «неудовлетворенность», отражение несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями его деятельности, проявляющиеся во влечениях и мотивах. Потребности стимулируют поведение, которое осознается работниками. В этом случае оно принимает конкретную форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам или предметам.
Интерес — это конкретное выражение осознанных потребностей.
Стимулирование — вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование — совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.
Мотивационный процесс является целенаправленным. Цели, которые хочет достичь работник, рассматриваются руководителями в качестве стимулов, привлекающих данного индивида. Достижение намеченных целей выражается в удовлетворении потребностей путем действий и тем самым появляется целенаправленное поведение. По истечении определенного периода руководство оценивает также поведение с помощью вознаграждения или наказания. Результаты такой оценки принимаются работником, и происходит переоценка «нехватки» в потребностях. Это в свою очередь способствует новому возобновлению процесса мотивации. Различают следующие виды стимулирования:
1. Материальное - оплата труда работника, включая основную заработную плату и дополнительную (премии, надбавки, компенсации); бонусы – разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение); участие акционерном капитале; участие в прибылях; планы дополнительных выплат в сбытовых организациях.
2. Моральное - стимулирование на основе выражения общественного признания (вручение грамот, объявление благодарности, публичное поощрение).
3. Организационное (административное) стимулирование опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основой его является дисциплина труда, а результатом - дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.
20 Признаки спада в персонале организации. Отдельные авторы выделяют две основные причины демотивации: материальная неудовлетворенность и психологический дискомфорт.
При этом предпосылками снижения мотивации могут стать следующие факторы:
нарушение негласных договоренностей между сотрудником и руководством (обещание выплатить премию за успешную работу и т.д.);
отсутствие применения каких-либо профессиональных навыков сотрудника, которые им самим высоко оценены;
игнорирование идей и инициативы работника;
отсутствие у сотрудника чувства причастности к компании;
дефицит чувства достижения поставленных целей, а также видимых результатов, личного и профессионального роста;
недостаточность признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Вместе с тем, одним из немаловажных факторов, способствующих снижению мотивации, может стать сама система мотивирования персонала.
При этом данная ситуация, как правило, складывается в следующих случаях:
отсутствует системный подход к мотивации персонала;
система мотивации состоит только из материальных стимулов в виде заработной платы, а работником движет исключительно опасение ее потерять;
нововведения в сфере мотивации, не сопровождающиеся изложением, донесением до персонала ожидаемых от него результатов;
система мотивации не соответствует потребностям персонала, по причине отсутствия изменений в ней наряду с изменениями организации.
При этом выделяют следующие основные просчеты, совершаемые руководителями на периоде адаптации сотрудников и которые в дальнейшем способствуют появлению демотивации:
чрезмерное вмешательство в работу сотрудника;
недостаток психологической поддержки;
дефицит внимания со стороны руководителя к вопросам подчиненного;
отсутствие промежуточных результатов эффективности труда сотрудника;
некорректность системы оценки работника;
неэффективное решение служебных проблем работника
21 Особенности управления персоналом на стадии спада. На данном этапе развития организации основными задачами по управлению персоналом являются:
1. Подготовка организационного проекта:
1) проектирование организационной структуры;
2) расчет потребности в персонале;
) анализ кадровой ситуации в регионе;
) разработка системы стимулирования труда.
2. Формирование кадрового состава:
1) анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
) определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.
3. Разработка системы и принципов кадровой работы:
1) формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
) формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);
3) разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.
Стадия формирования характеризуется наличием в организации специалистов-творцов, готовых создавать и предлагать нужный рынку товар и превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений.
