Управление конфликтами в организации. Стратегии поведения руководителя в конфликтных ситуациях

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.
Предотвращение и разрешение социальных конфликтов в трудовом коллективе является одной из важнейших функций управления и прямой обязанностью руководителя

любого ранга.
Учитывая, что «человеческий фактор» в современных социально-экономических условиях играет первостепенную роль, владение управленцами всех уровней способами и методами разрешения социальных конфликтов является обязательным условием подъема и развития экономики страны.

Основными способами и методами предотвращения и разрешения социальных конфликтов следует считать:
При формировании коллектива (группы) производить отбор кандидатов на основе тестирования, проверки совместимости будущих работников друг с другом.
Использовать психологическое воздействие на инициаторов конфликтов вплоть до предупреждения о возможности увольнения в случае умышленного обострения конфликтов, нежелания соблюдать правила ведения споров и дискуссий.
Сообщать коллективу о мотивах принятия тех или иных решений, обеспечивать гласность и возможность конструктивного обсуждения принимаемых решений в коллективе на этапе их подготовки.
Разобраться в причинах конфликта с целью устранения условий, способствующих его возникновению.
• Разрешать конфликты при участии конфликтующих сторон, чтобы они были осведомлены о мотивах того или иного выбора.
• Следовать следующим правилам:
1. Правило справедливого отношения к инициатору конфликта.
2. Правило: не расширяй предмет ссоры.
3. Правило позитивной формулировки острой ситуации.
4. Правило эмоциональной выдержки.
5. Правило обезличенного спора.

Конфликт в организации - это открытая форма существования про-тиворечий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.
Конфликт - это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц Каждая из сторон добивается принятия другими только своей точки зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что они приводят к неэффективной деятельности организации. Современные теории говорят, что в некоторых случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.

Методы разрешения конфликта.

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные. В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта: Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов. Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм? это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции - это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания. Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем. Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей. В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов: Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия. Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать "взрыв". Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение. Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы. Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

82. Управленческая "решетка" Р.Блейка и Д.Мутон

Американцы признают авторитарный и демократический стили, но вместо пассивного говорят о либеральном, который моно понимать как смесь демократического и пассивного индивидуальных стилей руководства. Американцы в теории М. стараются создать модели, однозначно отражающие реальность и в результате приходят к континууму стилей, поскольку практика показывает бесчисленное множество вариантов. Примером служит управленческая решетка Роберта Блейка и Джейна Мутона. Это поведенческая модель, в основе которой - поведение руководителей. Характерна тем, что выявила 5 различных стилевых ситуаций. Вводится понятие “клманды”, когда успешное решение производственных задач становится общим интересом и мотивом труда всех работников.

Степень учета интересов людей

Модель показывает 5 различных стилевых ситуаций: 1-низкая степень учета интересов людей и низкая степень учета интересов дела. 2- высокая степень учета интересов людей, низкая степень учета интересов дела. 3- высокая степень учета интересов людей, высокая степень учета интересов дела. 4- низкая степень учета интересов людей, высокая степень учета интересов дела. 5- центр поля - средняя степень учета интересов людей, средняя степень учета интересов дела.
В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как:

1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1. 9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9. 1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5. 5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9. 9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Управленческая решетка включает в себя две составляющие работы менеджера. Первая – внимание к решению производственных проблем и задач и вторая – внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживания покупателей и т.д.

Незначительное внимание к решению производственных задач и людям приводит к так называемому «убогому» стилю управления (1.1).Руководители совершают колебания между стилем 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (управление на основе производственных задач). Для увеличения отдачи руководители «затягивают гайки», и когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник» возвращается в положение 1.9.В середине решетки находится стиль «золотая середина» или баланс между «кнутом и пряником».Для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и решению производственных задач. Стилю руководителя свойственно достижение результатов через отношения или человеческий фактор.Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Управленческая решетка Блейка и Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.